Производственная логистика: управлять производством – значит, управлять потоком
Дмитрий Турло
Старший консультант ТОС-практики компании «Apple Consulting»

Когда говорят о логистике, чаще всего имеют в виду сбытовую или распределительную. Мы же на сей раз поговорим о логистике производственной, от которой часто зависит экономическая эффективность предприятия. Или, другими словами, об управлении синхронизацией производственных процессов.

Зачем нам управлять производственным потоком?

Под термином «производственная логистика» я склонен рассматривать совокупность процессов, которые обеспечивают нужную скорость производственного потока.

Очевидно, что актуальность управления скоростью потока – очень важный вопрос. Важен он, исходя из множества аспектов. Первый и самый очевидный – финансовый: чем большую относительную скорость потока может обеспечить наше производство, тем меньше финансовых вложений нам нужно осуществлять для того, чтобы обеспечивать производство, т.е. другими словами чем быстрее производственный поток проходит каждая отдельно взятая единица продукции, тем на менее длительный срок мы «замораживаем» наши оборотные средства. Второй аспект связан с тем, что скорость производственного потока напрямую влияет на конкурентоспособность предприятия, то есть на его способность удовлетворять заказы, заявки, потребности клиентов быстрее, чем конкурент (без ущерба для качества и полноты выполнения заказов). Тут чем быстрее, тем лучше!

На основании этого, можно сделать вывод, что в случае, если сегодня на вашем предприятии данные аспекты являются болезненными, усовершенствование соответствующих механизмов очень важно именно для Вашей компании.

Классификация типов производственных предприятий

Если говорить о классификации, то наиболее подходящей, с точки зрения организации процессов управления производством, я вижу ту, которую использует Теория Ограничений (ТОС).

В свое время Др. Голдратт (автор ТОС) выделил четыре основных типа производства – V, A, T, I. Предприятие относят к одному из типов в зависимости от того, какое количество компонентов входит в производственный поток, каким образом они далее двигаются по потоку и какое количество готовых продуктов (изделий) получается на выходе.

Начнем с V-типа. Для данного типа характерным является ситуация, когда на входе имеется один или очень ограниченное количество видов сырья. Далее, до момента получения готового продукта, оно проходит несколько производственных переделов, и на каждом производственном переделе появляется новый вид полуфабриката (который нередко может быть реализован как готовое изделие). При этом, на каждом производственном переделе происходит некое разветвление, то есть из одного и того же сырья (полуфабриката) можно получить разные виды готовой продукции, а обратный возврат полуфабриката на предыдущий передел практически невозможен. Примером такого типа производства может служить металлургическое предприятие, предприятие по производству тканей и т.п. Например, у текстильного предприятия мы имеем хлопок на входе, из которого изготавливают нити различного типа. Из нити мы получаем суровье различного типа и формата. А после отбеливания и покраски, в зависимости нашего желания мы получаем различный цвет, тип рисунка, формат и тип ткани…

Следующий тип производства – А. Здесь все с точностью до наоборот: на входе большое количество комплектующих, а на выходе – гораздо меньшее количество готовых продуктов. Примером А-типа является большинство сборочных производств, например, сборка станков, вертолетов и т.п.

Т-производство ближе всего к А-типу и отличается от него тем, что имеется достаточно большое количество деталей на входе, но вариативность готовых продуктов в конечном итоге еще большая. Например, производство автомобилей: на входе множество разных комплектующих, но готовые изделия – это не один вид автомобилей. Могут быть разные цветовые решения, разные типы комплектации и т.д. То есть, на выходе мы получаем большую вариативность, чем на входе, обычно за счет набора опций и цветовых решений.

Основу производства I-типа составляют производственные предприятие, где, как правило, нет переделов. То есть имеется сквозной производственный поток.. Например, это может быть розлив минеральной воды или соков, когда на входе присутствует один тип сырья, к нему добавляются некие комплектующие и получают на выходе один вид продукции. Вариативность готовых продуктов обеспечивается обычно за счет нескольких линий и различной оснастки для одной и той же линии для разных продуктов.

Типичные проблемы управления потоком…

Одной из самых важных и общих головных болей для всех типов производства является партийность – естественно, речь идет не о принадлежности к той или иной политической партии. Имеется в виду размер производственных партий, которые мы запускаем в поток и хотим обработать в нем.

У любого производственного предприятия всегда существует дилемма: с одной стороны, чем больше партия, тем выше производительность (способность генерировать единицу отдельно взятого готового продукта/полуфабриката в единицу времени). Увеличивая размер партии, можно приблизить загрузку оборудования (рабочего центра) к 100%. С другой стороны, чем больше партии, которые мы запускаем в поток, тем больше времени потребуется для производства всего ассортимента предприятия. Другими словами, чем больше размер производственной партии каждого отдельного продукта, тем больше времени пройдет, прежде чем предприятие сможет произвести весь ассортимент и/или выполнить каждый отдельный заказ. Дополнительное влияние на остроту проблемы оказывает то, что рынок (читай – Клиенты) часто требует совсем не то, что мы ожидали в своих прогнозах. Как следствие, наши исходные оценки или опыт в определении размера оптимальной партии не соответствуют действительности, она просто изменилась. Если уже устали слышать от руководителей производства: «дайте мне план на год, и я его выполню!», скорее всего, не так давно изменение на рынке привело к тому, что производственникам в очередной раз пришлось поменять «корректный» размер партий.

Откуда берется проблема партий? Все довольно прозаично. В производстве есть два времени: время на производство продукта (партии продукта) и время на переход (переналадку) для производства другого продукта. Чем чаще мы переходим с продукта на продукт, тем меньше «полезного» времени остается на производство. С другой стороны, чем реже мы переходим с продукта на продукт, тем позже (в абсолютном временном измерении), мы получим каждый следующий продукт, который нужен рынку.

В тоже время имея общую проблему с размером партий в каждом типа производств, мы имеем и другие, иногда специфический нежелательные явления.

Для V-производства наиболее характерной проблемой является то, что на каждом переделе мы принимаем решение, куда мы направим полуфабрикат., Соответственно, в зависимости от того, какое решение мы приняли, мы можем, получим тот или иной вид готового продукта. При достаточно большом разнообразии готовой продукции сложно угадать, когда и какой продукт будет востребован, а решение о том, в какую из веток направлять полуфабрикат, мы принимаем намного раньше, чем узнаем, что именно будет востребовано потребителем. Эта проблема носит название «кража работы» – полуфабрикат был обработан не там, где на самом деле должен быть обработан. Если вспомнить текстильное производство: как следствие таких явлений мы имеем красный ситец шириной 4 м, в то время как нужен синий ситец шириной 5 метров.

Для А-типа существует большая проблема получения в нужный момент времени всего необходимого набора комплектующих. Очень часто выполнение заказов задерживается потому, что одна или несколько незначительных деталей еще не прошла обработку – опять-таки из-за проблем,, связанных с производственными партиями, с текущим способом расстановки приоритетов. Проблему производства А-типа можно назвать проблемой синхронизации. Т.е. сложность обеспечения своевременности подачи на сборку всей комплектации, нужной для готового изделия.

Для Т-производства характерна совокупность проблем производств А-типа и V-типа. Нам, с одной стороны, сложно предсказать, какой именно конечный продукт будет востребован, а с другой стороны, имеется большое количество деталей, которые должны быть сконцентрированы в нужной точке производственного потока. То есть присутствуют и задачи синхронизации, и задачи управления разветвлением. В Т-типе очень сложно определить, куда лучше направить полуфабрикат. В такой ситуации избыточная концентрация на максимизации производительности на каждом из участков производства еще больше увеличивает хаос.

Общая проблема, которая характерна доя рассмотренных трех типов, и проистекает из вышеописанных нежелательных явлений – это проблема управления незавершенным производством.

Если говорить об I-типе, то основная проблема, которая здесь существует, это проблема, которой мы уже касались, выбор размера партии. Обычно в этом случае присутствуют мощные линии, через которые продукт проходит от начала до конца. Главная дилемма связана с управлением производственным потоком с точки зрения синхронизации плана (в т.ч. загрузки) производства и потребностей рынка. Нужен постоянный мониторинг ситуации по каждому продукту: какой размер партии будет адекватен запросам потребителей. Очень часто предприятия I-типа работают в отраслях, где существуют сезонные всплески потребления. Соответственно, в сезон и не в сезон в отношении размера партии может использоваться абсолютно разная политика.

…и их решение

Если говорить о Теории Ограничений, то базовое решение теории ограничений для вышеуказанных данных проблем описано в книге Др. Голдратта «Цель». Решение - это соответствующий инструмент, который называется Барабан – Буфер – Канат (DBR). Он предполагает, что в производство не запускаются элементы, которые однозначно не будут востребованы в самое ближайшее время. Это обеспечивается за счет следующих элементов.

Приоритеты в управлении производственным потоком определяет Барабан, В зависимости от того, что является «глобальным» ограничением компании* – внутренний элемент системы (рабочий центр, станок/линия, человек) или рынок – Барабаном выступает или заработок на единицу времени работы внутреннего ограничения, или заказы клиентов соответственно. Соответственно Барабан – это нечто, задающее ритм всей системе (недаром именно этот музыкальный инструмент использовали для того, чтобы заставить маршировать в лад солдат или синхронно работать веслами гребцов).

Что бы в ритме Барабана происходили необходимые действия, с учетом того, что в производстве существует вариативность в процессах, определяется Буфер (время, за которое в систему запускаются элементы: сырье, материалы и т.д.). Данное время должно быть достаточным, что бы элементы, пройдя через производственный поток (либо часть его), оказывались в нужное время в нужном месте.

Последний элемент данного инструмента – это Канат, элемент, «потянув» за который, мы инициируем нужные нам действия и обеспечиваем своевременное (согласно Барабану) начало работы. Обычно канатом у нас выступает график запуска в систему сырья, материалов и комплектующих.

Важным моментом внедрения решений ТОС для управления производством является необходимость осознания, что когда «глобальное» ограничение предприятия – это рынок, нет смысла пытаться достигать 100% эффективности (производительности) внутри производства. Важно удовлетворить все заказы рынка.

В случае, когда ограничение компании находится внутри и чтобы переместить его на рынок, потребуется значительное время, к вопросу эффективности необходимо подходить несколько иначе. Система должна работать таким образом, чтобы «горлышко» (ресурс, рабочий центр, производственный участок) не простаивал. Соответственно, мы так должны управлять нашей системой приоритетов так, чтобы обеспечить отсутствие простоев в бутылочном горлышке (самом загруженном нашем ресурсе).

* Важный комментарий: определение «глобального» ограничения компании – это процесс, который требует некоторого опыта и/или дополнительных знаний, таких, как, например, владение инструментарием «мыслительных процессов» (TP), которые в описаны в книге Др. Голдратта «Цель-2: дело не в везении». В то же самое время, неверно определив «глобальное» ограничение, Вы рискуете «заточить» всю систему приоритетов компании в некорректном направлении. Следствием такого решения (в случае, если оно будет не до конца корректным) могут статья вполне конкретные финансовые и рыночные потери. Более детально с методикой ТОС можно ознакомиться в тех программах, которые в партнерстве с Киево-Могилянской Бизнес-Школой (KMBS) реализует компания Apple Consulting.

Общие рекомендации

Текущие проблемы в управлении производственной логистикой, в первую очередь связанны с нашим пониманием того, что есть основная задача производства и того, какой способ является наилучшим в ее достижении. Основная задача производства – максимизировать окупаемость инвестиций при одновременном удовлетворении запросов рынка. Чтобы реализовать данные задачи, мы сегодня сконцентрированы на обеспечении 100% загрузки всех производственных участков и элементов. Но, уже много лет двигаясь по этому пути, мы, к сожалению, если приближаемся к реализации одной из задач, то, в то же самое время, ставим под угрозу другую задачу – и наоборот.

Если это действительно так, то нам необходимо пересмотреть традиционную политику компании в части управления производственным потоком. Обычно мы стремимся к тому, чтобы все производственные участки, все ресурсы были загружены по максимуму, на 100%. Конечно, тот, кто ставит такие задачи, обычно понимает, что 100% он не получит. Но что именно получит – не всегда осознает. В большинстве своем он рискует получить гору полуфабрикатов перед «бутылочным горлышком» – и хроническую нехватку продуктов его работы далее по цепочке; нехватку комплектующих на этапе сборки, а что самое печальное частую несвоевременность выполнения заказов Клиентов.

Что же делать?

На самом деле не нужно, чтобы все рабочие центры были загружены на 100%. Только в случае, когда «глобальное» ограничение находиться внутри производства, нужно загрузить нужно сами «горлышки» по максимуму (т.е. на 100%). Необходимо чтобы рабочие центры, снабжающие «горлышко» имели некоторые «защитные» мощности. Т.е. буфер мощностей, который будет использоваться, когда на каком-либо рабочем центре произошел сбой, и как следствие, ему необходимо «нагнать» работу, что бы обеспечить 100% загрузку «бутылочного горлышка».

Т.о. сломав в себе стереотип, что предприятие эффективно только тогда, когда все его ресурсы загружены на 100%, мы сможем реализовать две важнейшие задачи производства: обеспечить максимизацию окупаемости инвестиций и одновременно удовлетворять все заказы рынка.

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2024. Все права защищены
Партнер ЕВА