«Предложение от которого невозможно отказаться», или как обойти ключевой конфликт маркетинга
Юлия Плиева
Партнер, Генеральный директор Apple Consulting®
Правда, для этого компании придется предложить клиенту ни много ни мало – способ идеального решения всех его проблем. Причем такой способ, который не смогут в ближайшее время использовать его конкуренты. А еще компании нужно быть готовой к тому, что собственные сотрудники вряд ли станут работать по новым стандартам.

Мафия предлагает

Все компании в той или иной степени испытывают на себе действие ключевого конфликта маркетинга. В чем он заключается? Существует разница между тем, как сама компания воспринимает ценность собственного продукта, и тем, как воспринимает ценность продукта клиент. Компания исходит из объемов своих инвестиций и затрат на этапе производства и продвижения продукта на рынок. Клиент же ориентируется исключительно на выгоду, которую он получит, используя этот продукт. В результате для того чтобы прийти к консенсусу, компании приходится выбирать между полным удовлетворением потребностей клиента (то есть предложить ему все, чего он пожелает, и за приемлемую для него цену) и необходимостью покрыть свои затраты и получить прибыль (другими словами, предложить компании-поставщику выгодные для нее цены). Выбор, прямо скажем, неблагодарный, поскольку нечасто приводит к полному удовлетворению обеих сторон. Как правило, при решении задачи по устранению ключевого конфликта маркетинга принято исходить из того, что невозможно сделать так, чтобы клиент воспринимал продукт как более ценный. Соответственно, продать ему дороже товар или услугу никак не получится. Единственным выходом из этой ситуации кажется снижение себестоимости продукции (или затрат на ее продвижение). Оба варианта, увы, неприемлемы. Снизить себестоимость продукта без потери качества практически невозможно, а снижение затрат на продвижение чревато недостаточной информированностью потребителей и, как результат, невысокими объемами продаж. А между тем решение проблемы, что называется, лежит на поверхности. Достаточно сместить акценты в деятельности службы маркетинга компании, поставив перед ней задачу сделать так, чтобы клиент более высоко оценил ценность рыночного предложения. Как будет решаться эта задача - вопрос отдельный. Главная сложность в том, чтобы ваш путь решения этой проблемы не смогли скопировать конкуренты как минимум в течение полутора лет. Как затруднить копирование подобного решения? Достаточно растянуть процесс внедрения средств для его осуществления в коллектив компании приблизительно на полгода. Эффект от внедрения займет еще около полугода, и даже если ваши конкуренты достаточно осведомлены о внутренних процессах, происходящих в компании, у них вряд ли получится осуществить изменения быстрее вас. (В крайнем случае, удастся одновременно с вами). Но в том случае, когда компания-конкурент, не прибегая к шпионажу, просто копирует ваши наработки, для их внедрения и получения эффекта от преобразований понадобится в среднем полтора года. Но что же собой представляет решение, которое позволит повысить ценность рыночного предложения? Элия Голдратт, автор теории ограничений систем (ТОС), называет это «предложением мафии». (А как мы помним, от предложений мафиозных донов просто невозможно отказаться. Сделайте подобное предложение клиенту!) При разработке «предложения мафии» необходимо исходить из того, что восприятие ценности предложения прямо зависит от выгоды, которую ожидает получить клиент от приобретения этого продукта или услуги. Чем большее количество проблем клиента способно разрешить рыночное предложение (и, добавим от себя, чем серьезнее эти проблемы), тем больше выгоды получает клиент. Следовательно, чтобы сформулировать «предложение мафии», компания должна найти ключевую проблему своих клиентов. А для этого необходимо свести воедино все нежелательные явления, которые формируют эту проблему, и предложить решение, которое способно устранить их все. Здесь важно учитывать то обстоятельство, что «предложение мафии» можно сформировать только для сегмента В2В (дистрибьюторы, торговые точки), но не для конечных потребителей. В сфере торговли издавна существует миф о том, что дистрибьютор закупает товар у того поставщика, который предлагает наиболее выгодную цену. Автор теории ограничений предлагает перейти в другую плоскость конкуренции и понять, на чем зарабатывает дистрибьютор и как поставщик может ему помочь заработать еще больше. Если как следует поразмыслить над этим вопросом, можно прийти к выводу, что дистрибьютор зарабатывает не на скидках, а на оборотах: чем быстрее обернется товар, тем больше он заработает (отсутствие излишков на складе существенно снизит потери). Стоит ли говорить, как при этом возрастет ценность поставщика в глазах его партнеров.

В ожидании перемен

Однако служба маркетинга не должна быть оставлена один на один с задачей повышения восприятия ценности рыночного предложения клиентом. Ключевую роль в этом процессе играет служба продаж. С одной стороны, необходима ее поддержка на этапе непосредственной продажи продукта клиенту, с другой – маркетологам не обойтись без навыков специалистов службы сбыта для продвижения новой идеи внутри компании. Действительно, без сопротивления сотрудников компании ни одно внедрение не обходится, причем вызвано это сопротивление, как правило, банальным нежеланием перемен. Другая причина заключается в том, что сотрудники, особенно умудренные опытом и знаниями старожилы, убеждены в том, что могут легко разрешить проблемы, которые находятся в зоне их ответственности, и если предложение об инновации приходит извне, они просто не воспринимают эту проблему в качестве «своей», входящей в зону ответственности. А если сотрудник считает, что проблема непосредственно его не касается, то участвовать в ее разрешении, естественно, он не станет. Процесс продвижения решений внутри компании Элия Голдратт предлагает разделить на несколько этапов (в его интерпретации это называется «следовать шести уровням сопротивления» – см. рисунок). Прежде всего необходимо убедить оппонента в существовании проблемы. Как мы уже говорили, для этого необходимо произвести всесторонний анализ ситуации и найти ключевую проблему. Для этого используется модель дерева существующей действительности. Суть этой модели заключается в том, что компания анализирует причинно-следственные связи между негативными явлениями и их основной причиной. Наибольшая сложность при построении дерева существующей действительности заключается в выявлении и учете всех причинно-следственных связей. Зато в наглядности этому инструменту отказать нельзя. Однако убедить оппонента в наличии проблемы – это только первый шаг на сложном пути внедрения решения. Весьма вероятно, что оппонент признает существование проблемы, но не согласится с вашим видением ее решения – хуже того, предложит свое. Вот здесь-то вам и пригодится дерево будущей действительности, которое весьма наглядно продемонстрирует все шаги на пути к реализации задуманного и – самое главное – результативность новых решений. Впрочем, не все так просто. Даже если ваши доводы будут признаны вполне разумными, на пути внедрения решения вы наверняка столкнетесь с некоторыми препятствиями. Одно из препятствий заключается в том, что внедрение решения, конечно же, приведет к устранению проблемы, но в то же время наверняка породит новые – так что необходимо заранее подготовиться к возражениям и не забыть добавить к дереву будущей действительности «негативные» ветви. Заранее обсудив с оппонентами возможные проблемы, которые возникнут на пути внедрения, вы привлекаете их на свою сторону (хотят они того или нет), поскольку они автоматически становятся соавторами идей. Малые препятствия – это не что иное,как возражения, а самый простой и эффективный способ борьбы с возражениями заключается в том, чтобы переадресовать вопрос тому оппоненту, который его озвучил. Наконец, крайне редко (примерно в 1 случае из 10) внедрению решения может препятствовать страх перед изменениями, причины которого никто из сотрудников так и не решится озвучить. Как ни странно, но самым действенным приемом в этом случае станет твердость руководства, а сотрудники рано или поздно убедятся в том, что их интересы не пострадали. Как правило, наибольшую сложность в процессе преодоления сопротивления вызывает непонимание его природы. Элия Голдратт приводит следующий пример: «Вы согласитесь, если завтра на ваш счет я переведу $2 млн? – спрашивает он слушателей своих мастер-классов. – А теперь подумайте, как изменится ваша жизнь. Возможно, вам будут завидовать, возможно, вы потеряете друзей. С другой стороны, вы переедете в новый дом, купите несколько дорогих автомобилей, может быть, вообще бросите работу и поедете путешествовать». Многие слушатели соглашаются с тем, что готовы терпеть неудобства ради выгод. Увы, этого не понимают топ-менеджеры большинства компаний, которые просто отдают приказы подчиненным, не желая объяснить им причины изменений. Так уж устроен человек: как только изменяется привычная картина существования, он склонен предполагать самое недоброе: например, слияние или продажу, которые нередко означают увольнение. Так что чем больше информации вы даете сотрудникам о грядущих изменениях, тем больше вероятность того, что они станут вашими верными соратниками на этом пути. Просто потрудитесь объяснить им, какую выгоду они получат в итоге.
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика