Построение «мягкой» вертикали

Большинство крупных трейдеров приходят к мысли об укреплении бизнеса через создание производственных подразделений. Объединение «Текстиль-Контакт» прошло этот путь нестандартно, построив специфическую вертикальную структуру, основанную на единой идеологии деятельности и операционной самостоятельности.

Украинская текстильная отрасль вот уже много лет находится в напряженном состоянии. Связано это с ростом конкуренции как на внутреннем, так на внешних рынках, где усиливается давление азиатских и российских производителей. Одновременно в Украине утрачиваются традиции ведения данного бизнеса,– предприятия теряют профессиональный персонал и партнеров. За последние 10 лет Украина лишилась роли перевалочного пункта для важнейшего экспортера хлопка – Узбекистана, и разговоры о возрождении этой роли, которые велись еще совсем недавно, – не более чем политические заявления.

Вместе с тем ряд участников рынка не только считают, что отрасль можно возродить вполне рыночными методами, но и успешно работают на этом рынке. В чем главные ключи к успеху, мы говорили с Александром Соколовским, генеральным директором компании «Текстиль-Контакт», и Валентином Рудаковым, коммерческим директором этого объединения.

«&»: На чем основан ваш оптимизм?

Александр Соколовский: В первую очередь – на анализе внутреннего рынка. Медленно, но уверенно он растет параллельно с ростом благосостояния украинцев. Оптимизма во многом добавляют и наличие производственной базы для ведения этого бизнеса, и существование экспортных перспектив в обозримом будущем.

Возрождение – дело не одного дня. Текстильная отрасль очень стара, имеет наработанные десятилетиями технологии, приемы, методы работы. Подъем отрасли – вопрос серьезных капитальных и, главное, профессиональных вложений.

Валентин Рудаков: Кроме того, безусловно, определяющее условие успешного ведения дел в отрасли – профессионализм. На всех уровнях. Приведу пример. Стажеру требуется минимум пять-шесть месяцев обучаться, прежде чем мы будем иметь подготовленную прядильщицу. Это уровень производственного персонала. Одним из партнеров «Текстиль-Контакта» является европейская семейная компания, насчитывающая почти трехсотлетнюю историю. Семейная! С корнями впитавшая профессионализм в этой области. Но в Украине есть базис, на основе которого путем кропотливой работы можно выстроить рынок. Есть такие предприятия, как ПО «ТК-Донбасс», входящее в наше объединение. Может, с точки зрения Европы это и нестандартно, но данное предприятие способно проводить полный цикл переработки хлопкового волокна в ткань. Наша идея проста – получить возможность для замещения импорта по ряду программ.

«Текстиль-Контакт» – «внутренняя» компания. 95% наших покупателей живут и работают в Украине. При этом мы считаем, что сможем выйти на европейский рынок, и имеем четкий алгоритм действий. Сейчас производство тканей ввиду его трудо- и энергоемкости выносится за пределы единой Европы. У всех в текстильной отрасли на слуху Китай. Но он неблизко, и это создает ряд проблем для европейцев. По признанию одного из наших партнеров, жизнь в самолете из Пекина и в Пекин ему уже порядком надоела.

Нужно понимать ментальность потребителя, учесть культурные различия, то, что называется образом жизни. Украина, по большому счету, – европейское государство. Если мы сможем построить эффективное производство, несомненно, будем иметь шансы в конкурентной борьбе. Наши козыри – профессиональный менеджмент, модернизация производства, близость рынка сбыта.

«&»: А в чем козыри, то есть уникальное конкурентное преимущество «Текстиль-Контакта»?

A. С: Если кратко, то в том, что мы – супермаркет тканей. Если более подробно, то наш опыт продаж стал в последние несколько лет основой для построения вертикальной структуры – от покупки первичного сырья до готовых изделий в виде тканей, одежды. Причем я бы назвал эту вертикаль «мягкой», поскольку мы стремимся присутствовать во всех сегментах текстильного рынка, но при этом не создавать избыточной конкуренции. Причины просты. Мы не имеем права испортить отношения со своими партнерами, ведь наш конкурент в производственной сфере часто является нашим же покупателем! Поэтому, «входя» в производство, расширяя оптовую торговлю, выстраивая розничную, мы следим за тем, чтобы это не отражалось негативно на нашем рынке в целом.

B. Р.: На внутреннем рынке мы рассчитываем на осторожную диверсификацию за счет продуктов с наибольшей добавленной стоимостью. Это позволит создать конкурентную платформу внутри страны и предпосылки для выхода на зарубежные рынки с рядом продуктов. Развитием данной идеи является появление в структуре объединения «Текстиль-Контакт» производственных подразделений, связанных как с тканями, так и с готовым платьем.

«&»: Другими словами, вы строите вертикаль так, чтобы деятельность «Текстиль-Контакта» была высокорентабельной?

А. С.: Для ответа на этот вопрос требуется небольшой экскурс в историю компании, иллюстрирующий реализацию нашей корпоративной стратегии.

Компания возникла 10 лет назад как один из многих дилеров в текстильной отрасли. Мы покупали и продавали текстиль. В то время дилеров было достаточно много, каждый из них работал с 10-12 товарными позициями. Расширять ассортимент никто не хотел, обосновывая это значительным риском, снижением оборачиваемости средств и наличием конкурентов в каждом сегменте рынка.

Наша компания развивалась аналогично, однако останавливаться на достигнутом мы не захотели. Вопрос дальнейшего роста был решен однозначно – путем резкого увеличения ассортимента. Это снижение оборачиваемости и замораживание средств. Это риск и рост конкурентного давления. Но это и возможность предложить потенциальному клиенту максимально широкий ассортимент и комплексные поставки. «Оптовый супермаркет тканей» – таков был девиз реализуемой стратегии. Идея оказалась верной, и вскоре мы завоевали лидирующее положение в секторе хлопчатобумажных тканей. За ними последовали ткани для одежды, гардинные ткани. Далее мы присоединили сектор элитных, или, как сегодня принято говорить, брендовых тканей, торговлю которыми ведет наша компания «ТК-Элит».

Аналогичную стратегию проводим и в смежных направлениях. Так, компания «ТК-Фурнитура» более пяти лет работает в своем узком направлении, а «ТК-Спецодежда» даже создала собственную, «вторичную» дилерскую сеть.

Я считаю, что при столь быстром развитии, росте запасов и кредиторской задолженности мы смогли выжить только за счет синергии. Пока работали в рамках узкого ассортимента,

Возрождению предприятия помогла реформа системы учета – из-за длительного простоя предприятия на комбинате фактически отсутствовала накопленная статистика расходов, нормы расхода прямых затрат устарели, было крайне сложно точно спрогнозировать от месяца к месяцу расход основных и вспомогательных материалов, энергоресурсов, накладных статей затрат. Это, во-первых, резко снижало точность принимаемых решений, а во-вторых, не давало в руки менеджменту механизмов оценки результатов деятельности.

В рамках реализации проекта по постановке системы учета мы не единожды проводили промежуточные презентации для управляющей компании о ходе выполнения работ по проекту, о «всплывающих» проблемах, новых задачах и предлагаемых путях решения. На каком-то этапе мы даже почувствовали с их стороны неудовольствие таким количеством промежуточных встреч. Но настаивали на своем. На этих презентациях всегда присутствовало руководство управляющей компании, директор и финансовый директор ПО «ТК-Донбасс». «Вскрывая» те или иные проблемы, мы создавали эффект мозговой атаки. Такой подход намного улучшил коммуникацию сторон, что, как мне кажется, и определило успешность проекта.

Первоначальный план, содержавший относительно локальные задачи, превратился в полномасштабный проект. В ходе его выполнения мы должны были помочь предприятию создать комплексную систему финансового управления. Начали, конечно же, с учета. Его основная особенность состоит в том, что в попередельном производстве на каждом из переделов формируется полуфабрикат, который на следующем переделе идет в дальнейшую переработку вплоть до готового изделия либо уже в таком виде может продаваться на сторону как готовый продукт. Если говорить о «ТК-Донбасс», то здесь существует 3 основных передела: прядильное, ткацкое и отделочное производства.

При таком типе производства вполне резонными могут стать такие экономические задачи, как «производить дальше или продавать?». Ответы могут быть получены только при точном понимании себестоимости полуфабриката на каждом из переделов, а также стоимости обработки на последующем переделе. Нередко структуру себестоимости может существенно искажать неучтенное незавершенное производство, которое обязательно присутствует на каждом из переделов.

Ранее менеджмент комбината мог видеть только производственную себестоимость готовых изделий. Совместно с экономической службой «ТК-Донбасс» нам удалось разработать соответствующие методики, усовершенствовать документооборот и теперь можно видеть сквозную себестоимость. Также на основе наших методик можно видеть структуру затрат передела – переменные и постоянные затраты – и соответственно знать безубыточные объемы производства передела. M ы теряли комплексных клиентов. Расширив бизнес, сейчас можем предложить нашему покупателю весь необходимый ассортимент продукции, Сегодня большинство из них даже не делают предварительного звонка, будучи уверенными, что все нужное есть на склада} компании.

«&»: В связи с чем же было принято решение о вхождении в производство?

А. С: Мы не были оригинальны, принимая это решение, – многие крупные трейдеры идут в производство. Специфика нашего шага заключалась в том, что благодаря очень большому опыту продаж мы хорошо представляли, что нужно предложить рынку, были максимально уверены в наличии рынка сбыта. Четыре года назад в объединение вошло АОЗТ «Восход» (г. Черновцы), производящее декоративные ткани, покрывала, махровые полотенца. Два года назад – ПО «ТК-Донбасс» (бывший Донецкий хлопчатобумажный комбинат), отличающееся более широким спектром производственных возможностей.

Параллельно начали освоение рынка готовых швейных изделий. Здесь принятие положительного решения о начале деятельности базировалось на знании того, что большая часть добавленной стоимости в текстильной отрасли появляется на этапе пошива готового изделия. Реализация направления началась с покупки и последующей модернизации Черниговской швейной фабрики, преобразованной в «ТК-Стиль». Дальше – больше. С началом производства готовых изделий мы использовали свой торговый опыт и приступили к реализации масштабного проекта по формированию собственной системы розничной торговли готовым платьем. В этом шаге был свой нюанс – изначально мы рассчитывали на формирование торговых сетей в сфере одежды со стороны. Но отечественные предприниматели, по-видимому, еще не оценили перспективности данного направления, а иностранные сети пока не готовы рисковать.

Тем не менее мы оптимистично оценили эту идею (особенно в свете успешности таких сетей, как «Михаил Воронин», VDQne, «Грегори Арбер») и приступили к созданию сети «Tyco » – первой национальной сети супермаркетов одежды.

«&»: Как выстраиваются отношения между различными подразделениями объединения?

А. С.: Я часто называю наше объединение «организованным хаосом», потому что каждая дочерняя компания достаточно самостоятельна и я, например, о смене названия нашего журнала «Текстиль Плюс» на «Текстиль Плюс Fashion World » узнал, получив по подписке новый номер. Каждая компания внутри объединения имеет «родовой признак» – единую стратегию развития, она самостоятельна в оперативных решениях, но и ответственна за них.

Видимо, благодаря такой нестандартной рыночной и управленческой стратегии мы и можем непрерывно развиваться.

«&»: Вы сказали, что предприятия отрасли находятся в тяжелом состоянии. Как же вы решаете, какое именно из них покупать? Расскажите, например, о Донецком хлопчатобумажном комбинате.

А. С: Комбинат находился в состоянии банкротства. Но он нас заинтересовал не в последнюю очередь благодаря тому, что его руководство смогло продемонстрировать работоспособность предприятия. Да, комбинат нуждался в серьезной реконструкции по всем направлениям, однако он был способен работать. Это было решающим фактором.

В. Р.: Я выразился бы жестче: комбинат находился в ужасно: состоянии. Выдам одну тайну. Мы с Александром находились уже на «финишной прямой» и обсуждали какие-то рабочие вопросы с нашими юристами в Донецке. Оставалось немного свободного времени перед отлетом. На мое предложение посетить производство наш генеральный директор выдал просто историческую фразу: «Не поеду. Боюсь в последний момент сорвать сделку». Думаю, комментарии здесь не нужны. В плохом состоянии было и оборудование, и здания. Честное слово, первое, что приходило на ум, – кадры из фильма «Сталкер». А состояние инженерных коммуникаций – вырубленные шинопровода, сгнившие водоводы. Крыши как таковой не было вообще – решето. В цехах можно было проводить соревнования спелеологов или на худой конец конькобежцев. Об этом сейчас смешно говорить, но один наш иностранный партнер, имеющий представление о реальном состоянии дел на комбинате, всерьез решил, что мы сошли с ума.

Я не говорю уже о том, что многие квалифицированные работники были утеряны – все-таки 10 лет комбинат практически стоял.

Кадровая проблема остра еще и тем, что специалисты нужного профиля уже много лет почти не готовятся в Украине. Мы решаем эту проблему целым комплексом мер – от переманивания специалистов, в том числе из России, до целевого обучения в вузах. Но обученных нами специалистов сложно потом привязать к комбинату. Они могут уйти к конкуренту. Да и отрасль непрестижная – не то что работа менеджером в офисе: зарплата у специалистов инженерно-технического персонала – около 800 грн., простых рабочих – 500 грн. Молодежь же хочет все сразу. А ведь те же специалисты по колорированию помимо учебы по профессии ходят в учениках на производстве, как минимум, год. Это вообще как искусство. Но такая работа – гарантия занятости практически на всю жизнь. Есть и проблема передачи опыта. Многие профессионалы, проработавшие на своем месте десятилетия, не хотят передавать опыт молодым. Сегодня мы – их просители, ведь они обладают часто уникальным, неповторимым опытом.

Но мы знаем, что делаем. Во время принятия этого стратегическое решение, учитывался и потенциал предприятия по замещению импорта, и перспективы экспорта. Такие возможности надо реализовать. При этом головная компания ставит комбинат в жесткие условия – его продукция должна быть выгоднее любой импортной. То есть Донецкий хлопчатобумажный комбинат (ныне это компания «ТК-Донбасс») не имеет преференции трейдера «Текстиль-Контакт» по сравнению с любым другим производителем. В таких жестких конкурентных условиях находятся все компании объединения. Вместе с тем присутствием на всех сегментах рынка мы обеспечили себе условный контроль за рынком, что является нашим серьезным конкурентным преимуществом и залогом дальнейшего развития.