Подготовились заранее

Хлебопекарной отрасли пришлось адаптироваться к кризисным явлениям еще три года назад. Тогда компании отреагировали на жесткое административное регулирование цен со стороны государства путем корректировки стратегии: замораживанием инвестиционных проектов, приостановлением поглощений и наращивания мощностей, продажей непрофильных или убыточных активов. «Концерн Хлебпром» в то время ушел с пахотных земель. Кроме того, в 2006 г. компания начала реструктуризацию дочерних предприятий и одновременно запустила проект оптимизации деятельности во всех своих производственных подразделениях.

Универсальная стратегия

Сегодняшний кризис не коснулся стратегии развития концерна. В начале года произошла задержка по исполнению некоторых инвестиционных программ, но на данный момент все трудности преодолены и мы вернулись к ранее намеченному темпу исполнения стратегического плана. В него входят приостановка политики поглощений, частичное замещение в производстве сегментов продукции, повышение эффективности производства за счет инвестирования в модернизацию и энергосберегающие технологии, общее усовершенствование производственных процессов, концентрация и стандартизация производства согласно международным требованиям и т.д. Мы знаем, куда идем, поэтому, полагаю, план развития концерна, рассчитанный до 2015 г. переживет сегодняшние кризисные явления в экономике.

108,9 млн. грн. составил чистый доход «Концерна Хлебпром» за I квартал 2009 г.

Благодаря ранее разработанной стратегии обеспечения эффективности компании в настоящий момент финансовое состояние концерна достаточно стабильное. На предприятиях были внедрены программы энергосбережения, оптимизации производственных процессов и трудозатрат, сокращения транспортных затрат. Мы уже давно работаем над затратной частью, поэтому к моменту проявления кризиса процессы в компании уже были должным образом оптимизированы. Только по результатам работы в направлении сбережения и эффективного использования энергии в 2008 г. в целом по концерну по сравнению с 2007 г. удалось сэкономить 966 тыс. куб. м газа и 287,5 тыс. кВт/ч электроэнергии, что в денежном выражении составляет свыше 1,6 млн. грн.

В условиях краха фондового рынка было принято решение рефинансировать задолженности по облигациям и кредитным обязательствам. В октябре-ноябре 2008 г. ОАО «Концерн Хлебпром» осуществило досрочный выкуп собственных облигаций.

Финансовый кризис начавшийся во втором полугодии 2008 г., не оказал значительного влияния на финансирование деятельности концерна. Благодаря полученному в 2008 г. очередному траншу по кредитной линии от Международной финансовой корпорации в размере $10 млн. и положительному денежному потоку от операционной деятельности были успешно завершены все проекты по модернизации производства и выполнены все обязательства по погашению облигаций и кредитов.

Приоритет внутренних проблем для инвесторов намного выше, чем хорошие или плохие показатели деятельности компаний.

Компании отрасли сильно не ухудшили и операционные показатели, так как спрос на хлеб является неэластичным. Чистый доход «Концерна Хлебпром» за 1 квартал 2009 г. составил 108.9 млн. грн. и увеличился на 2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В I квартале валовая рентабельность составила 33,2%. Основными причинами роста валовой рентабельности являются использование запасов пшеницы, закупленной ранее по низкой цене, и проведение мер по оптимизации затрат. Маржа по EBITDA за I квартал 2009 г. возросла до 18,8%. В целом показатель EBITDA за январь-март 2009 г. увеличились в 2,6 раза – до 20.5 млн. грн.

ОАО «КОНЦЕРН ХЛЕБПРОМ»
Ведущая компания по производству хлеба, объединяющая 14 хлебозаводов и 3 комбината хлебопродуктов, которые находятся в Львовской, Ивано-Франковской, Винницкой, Ровненской и Черкасской областях. Собственная розничная сеть продовольственных магазинов формата convenient store («магазин по соседству») торговой марки «Хлебная хата» в регионах насчитывает 108 магазинов. Имя «Концерн Хлебпром» появилось на рынке 27 мая 2003 г., а история компании началась в 1933 г., когда было создано объединение «Винницахлеб». Доля ОАО «Концерн Хлебпром» на рынке хлебопродуктов Украины составляет 7,4%

Необходимая информация

Конечно, в данных условиях приоритет текущих вопросов возрос, больше внимания уделяется данным по выручке, дебиторской задолженности, обеспечению сырьем. В текущих краткосрочных вопросах заложены причины системных проблем, которые могут иметь долгосрочный эффект. Тем не менее от решения стратегических вопросов никто не отказывается. По-прежнему рассматриваются проекты, осуществление которых рассчитано на несколько лет и на которые возложены большие надежды. Кризис закончится, и те компании, которые на момент его окончания будут наиболее готовы к деятельности в нормальных условиях, окажутся в выигрыше.

Роль финансовой функции на предприятии повысилась, но не только в связи с кризисными явлениями. Общая стратегия компании нацелена в первую очередь на повышение роли информации, в том числе финансовой. Исходя из этого в данный момент требования к форме, сбережению, оформлению и анализу информации повысились. Все больше процессов переводится в электронный режим с тем, чтобы данные автоматически сохранялись, классифицировались и не были привязаны к отдельным сотрудникам. Мы понимаем, что живем в информационную эпоху, и в данном направлении нет предела совершенству – качество работы с информацией необходимо улучшать постоянно. В то же время фирменную ERP-систему мы не устанавливали, но самостоятельно создаем и внедряем ее элементы, поскольку понимаем, что в будущем только использование новых информационных технологий поможет справиться с увеличивающимся потоком информации.

«Приземленное» планирование

Сейчас мы можем спланировать выручку на год вперед, учитывая тот факт, что исследуем сезонные колебания и текущую ситуацию на рынке в связи с той же неэластичностью спроса на хлеб. Больше внимания уделяем планированию дебиторской задолженности, сезонности продаж, фонда заработной платы, но общие усилия финансового департамента для решения данных задач были увеличены незначительно. В нашей деятельности не наблюдается кардинальных изменений, поэтому не придется завтра, например, использовать совершенно новые специальные знания. Конечно, как и многим, нам бы пригодилось умение прогнозировать курсовые колебания, но вряд ли кто-то сегодня владеет необходимыми навыками и реально может их передать.

Маржа по EBITDA за I квартал 2009 г. возросла до 18.8%

В планировании деятельности компании, наверное, надо быть немного пессимистом. И те, кто еще недавно, пребывая на волне успеха, об этом забыли, с приходом кризиса «вернулись на землю», к пониманию того, что во все времена нужно уделять внимание вопросам запаса прочности компании. На сегодня, очевидно, вес в балансе между рисковыми и высокоприбыльными проектами сместился в сторону менее прибыльных, но более надежных.

Отдельного внимания во время кризиса заслуживают взаимоотношения с акционерами и инвесторами. Думаю, в сложившейся ситуации инвесторы в первую очередь обращают внимание на внутренние процессы компании, а не на ее показатели деятельности. Например, наш концерн закончил год с убытком вследствие переоценки обязательств компании по валютным кредитам. Но эти затраты не являются монетарными, то есть такими, которые предприятие понесло в нынешнем году, а отражают будущие погашения кредитов частями со сроком погашения восемь лет. Инвесторы с пониманием отнеслись к результату, так как он продиктован объективными факторами, а концерн предпринимает все возможные меры, чтобы уменьшить их влияние.

Жить надо по средствам

Александр Костогрызов, финансовый директор рекламного агентства TABASCO:
— Корректировка стратегического курса развития бизнеса фактически была проведена в ноябре-декабре 2008 г. Наибольшие изменения на текущий год в свете кризисной ситуации претерпел показатель Net profit. Нами были предприняты сравнительно успешные действия по диверсификации источников ликвидности бизнеса, а также меры по усилению бюджетного контроля. В целом по компании акценты были смещены в сторону краткосрочного анализа и планирования, в том числе и решения текущих проблем. Я по-прежнему уделяю больше внимания краткосрочным вопросам. Тем не менее это отнюдь не значит, что у нашего руководства отсутствует долгосрочное видение перспектив бизнеса. Ведь рано или поздно кризисы заканчиваются, выявляя как самые слабые, так и сильные стороны компании.

В финансовой функции вследствие кризисных явлений больше внимания стало уделяться полноте, периодичности и своевременности подготовки финансовой информации. Стараемся свести сроки ее подготовки к разумному минимуму, поскольку повысилась важность такой информации (и спрос на нее со стороны внутренних пользователей). Для поддержания уверенности инвесторов в бизнесе в ближайшем будущем планирую повысить аналитичность и степень детализации данной информации.

В финансовой функции вследствие кризисных явлений больше внимания стало уделяться полноте, периодичности и своевременности подготовки финансовой информации.

Под влиянием кризиса была изменена логика планирования бизнеса. В новых условиях показатели минувшего года нельзя было рассматривать как основу для планирования. Несмотря на это, нам очевидно, что на нестабильном рынке все усилия по затратному и тщательному планированию не имеют смысла, поскольку легко могут быть перечеркнуты действием новых неучтенных и слабо прогнозируемых внешних факторов. Надежнее спланировать выручку исходя из текущих условий можно только на квартал. Также более тщательному планированию и контролю стали подвергаться операционные (административные) затраты.

Я пока не могу с точностью предвидеть, насколько серьезными будут последствия кризиса в краткосрочной перспективе, и какие новые вопросы возникнут перед нами в ближайшее время. Возможно, я недооцениваю ситуацию (или переоцениваю знания и навыки нашей финансовой команды), но на данный момент мы обладаем достаточным уровнем знаний для эффективной работы в новых условиях. А навыки совершенствуются каждый день. Как ни крути, но опыт купить невозможно, поскольку он – «сын ошибок трудных».

Жить надо по средствам. Другими словами, никогда не нужно абсолютизировать значение внешних источников как ликвидности, так и долгосрочного финансирования. С точки зрения здравого смысла это опасно и нерационально. В итоге мы имеем почти классический кризис перепроизводства, когда финансовая надстройка грозит завалить производственный базис. Хотя недостатки капитализма обсуждаются уже давно, начиная с позапрошлого века, они по-прежнему существуют. В сложной ситуации надо понять, в чем состоит источник проблемы, решить ее и постараться избежать в будущем. По крайней мере, с точки зрения микроэкономики – у себя дома и на своем рабочем месте.

Цена ошибки очень высока

Тарас Жилинский, финансовый директор транспортной компании «Ин-Тайм»:
— Годом ранее многие компании были слишком увлечены бурным ростом, не обращая внимания на явные сигналы ухудшения ситуации, поэтому, к сожалению, заранее предвидеть кризис им не удалось. Заметно снизилась выручка и на нашем предприятии, но мы были достаточно гибкими и смогли перестроиться под новый уровень доходов, пересмотрев административные и производственные расходы. На это потребовалось три месяца, в течение которых нам удалось выжить за счет накопленных в предыдущие периоды резервов.

Предприятие не меняло своего стратегического курса, были лишь изменены тактические цели. Безусловно, в такой ситуации заметно снизится как операционная, так и чистая прибыль, но уровень рентабельности продаж по ней удастся сохранить на докризисном уровне. Уменьшение выручки отрицательно скажется на оборачиваемости активов, и при сохраняющейся структуре капитала компании заметно снизится ROE – один из самых важных показателей для собственников предприятия.

В период кризиса значительно увеличилась нагрузка на финансовый отдел. Многие отчеты, которые были ежемесячными, теперь стали еженедельными. Также немало вопросов, ранее решавшихся без участия финотдела, сейчас требуют аналитической записки для принятия решения. Наша задача – ускорить предоставление данных. Это связано с очень высокой ценой ошибки в нынешней ситуации. Поэтому решения необходимо принимать быстро, на основании оперативно полученных данных. Однозначно, сегодня больше внимания следует уделять краткосрочным вопросам, так как приходится бороться за каждую копейку. Усилился контроль над дебиторской задолженностью и издержками предприятия.

План на год нам приходится корректировать ежеквартально. Сейчас ситуация такова, что достаточно точным может быть квартальный план, а вначале года с точностью можно было планировать только на месяц. Значительно увеличились усилия финансового департамента, чтобы более тщательно спланировать финансовые результаты 2009 г.

Считаю, что даже в лучшие времена повышение уровня знаний и навыков является необходимым, поскольку мир не стоит на месте, а в данный период тем более. Мы должны задуматься о том. что фактически привело к кризису. Нужно пересмотреть отношение к кредитам. Предприятиям следует более осторожно подходить к структуре капитала компании, а также к поддержанию нормального уровня ликвидности. Кроме того, как раз в это время подтвердилось одно из основных правил финансиста: «Бери кредит в той валюте, в которой зарабатываешь».

Увеличили личную ответственность руководителей за KPI

Светлана Швыдун, генеральный директор ООО «Лернинг Системз Юкрейн» (сеть школ английского языка Speak Up):
— Реагируя на кризисные явления, компания «Лернинг Системз Юкрейн» в последние полгода значительно усилила контроль и углубила планирование денежных потоков. Так, например, сейчас мы планируем денежные потоки не только помесячно на 12-месячную перспективу, но и на каждый день. Кроме того, финансовый департамент регулярно анализирует информацию, с помощью которой компания разрабатывает более гибкие ценовые предложения для клиента. К примеру, на основании анализа мы увеличили скидки для клиентов за 100%-ю предоплату услуг и разработали эконом-предложение

Компания внесла корректировки в ежемесячный прогноз финансовых результатов на 2009 г., однако годовой результат остался без изменений. Более или менее надежно спланировать выручку, исходя из текущих условий, мы можем только на девять месяцев. Сейчас жестко контролируем все текущие затраты, еженедельно – дебиторскую задолженность и ежедневно – cash-in. По-другому подходим к затратам на маркетинг: переводим оплату рекламных размещений на принцип оплаты за результат, то есть платим за реальный отклик от рекламы.

На данный момент увеличили личную ответственность руководителей за KPI, часть отчётов, которые готовили ежемесячно, сейчас делаем на еженедельной основе, а еженедельные – ежедневно.

Теперь в процесс продаж вовлечена вся команда

Иван Пустовит, руководитель практики финансового управления консалтинговой компании Apple Consulting®:
— Каких-либо необычных действий по подготовке нашего бизнеса к кризисным явлениям мы не проводили. Особенность нашей деятельности заключается в том, что для консультантов по управлению периоды кризиса дают самые значительные возможности, поскольку появляется множество бизнесов, требующих немедленных улучшений. Поэтому нам оставалось только перепроверить существующую стратегию на применимость в меняющихся условиях и скорректировать ее с учетом возможностей, которые несут в себе новые экономические реалии. Мы начали пересматривать акценты нашей стратегии еще в конце августа – начале сентября, когда стало определенно ясно, что мировой кризис существенно повлиял на экономику Украины.

План 2008 г. по финансовым показателям мы недовыполнили, так как именно в августе-октябре у нас сорвались некоторые проекты, находившиеся на стадии подписания контракта. На 2009 г. мы поставили перед собой более амбициозные планы. Если оценить поставленные цели в относительных показателях, то, например, рост выручки на этот год мы запланировали ориентировочно на 50%. Соответственно первоочередной задачей мы активизировали продажи. Такая потребность возникла в начале осени, потому что, пребывая в шоковом состоянии, бизнесы свернули все возможные затраты, в том числе на консалтинг и обучение. Необходимо было усовершенствовать ключевые сообщения рынку и подход к продажам. Ранее поиском клиентов в основном занимались руководители практик и руководство компании. Теперь в процесс продаж вовлечена вся команда. Каждый ее член участвует во всех этапах предварительной работы с клиентом: начиная от анализа бизнеса клиента и разработки рекомендаций на этапе бесплатной экспресс-диагностики и заканчивая подписанием контракта. Конечно же, его непосредственное участие в реализации проекта до выдачи конкретного результата – увеличение продаж, ликвидности компании, часто – увеличение EBITDA. И мы не ошиблись: поток потенциальных и существующих клиентов значительно увеличился.

Предприятиям следует более осторожно подходить к структуре капитала компании, а также к поддержанию нормального уровня ликвидности

К нам стали обращаться компании, которые ранее отвергали помощь внешнего консультанта как по причине своего «богатства», так и предположения, что никто лучше их самих не поможет улучшить собственный бизнес.

Также в процессе разработки стратегии были осуществлены некоторые изменения в портфеле наших продуктов. Задачи, связанные с постановкой управленческого учета, налаживанием стандартов управления, помощью в автоматизации учета и планированием для большинства бизнесов в текущем году, отошли на второй план. Понимая это, акцент предложений рынку был смещен в сторону услуг, нацеленных на достижение конкретных финансовых результатов и улучшений, повышение ликвидности и обеспечение окупаемости таких проектов для клиента в очень короткие сроки. Данные изменения вовсе не подразумевают, что другие компетенции Apple Consulting® теперь совсем выброшены из портфеля продуктов. Просто они временно выполняются в более усеченной форме в тех случаях, когда налаживание учета, обеспечение автоматизации или формализация процедур необходимы для достижения главных целей клиента.

Еще одно изменение, которое мы ввели, – «завязали» всю команду без исключений на прибыль компании. Консультанты ранее получали бонусы от проекта, в котором они участвовали, на основе своевременности и качества выполненного проекта (определявшегося удовлетворенностью клиента). Руководители практик получали часть прибыли от своей практики. Теперь создан единый бонус-фонд всей команды из прибыли всей компании. Каждый член команды заинтересован в максимизации прибыли. Распределение такого бонус-фонда происходит в соответствии с рядом объективных критериев. Понятно, что руководители проектов и консультанты получают существенно больше, чем главный бухгалтер или офис-менеджер. Однако данная система позволила заинтересовать абсолютно каждого члена команды в достижении главной цели.

Каких-либо особых мероприятий относительно затрат мы не предпринимали. Конечно, в их структуре произошли изменения, но они больше продиктованы изменениями на рынке (например, существенное снижение арендных ставок). Мы никоим образом не планировали расставаться ни с одним членом команды и сокращать личный доход каждого сотрудника. Выполнение данной задачи обеспечивает нам свободу действий и позволяет работать с наиболее перспективными проектами.