Опыт практика. Задача увеличить прибыль при стагнирующей или не растущей выручке
Александр Соколенко
Старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting®
Компания Apple Consulting® в 2009 г. продолжает наращивать обороты. Кризис нам в этом только поспособствовал. Мы запланировали двукратное увеличение выручки по отношению к 2008 г. И, судя по текущим результатам (реализованные, реализуемые и потенциальные проекты), этот показатель мы выполним. Достижение подобного результата в кризисный период стало возможным во многом благодаря смене стратегии. Основной лейтмотив заключается в том, что наша компания предложила новый актуальный в нынешних условиях продукт – комплекс мер по управлению прибыльностью клиентов. Спрос на этот продукт во время кризиса выше, чем в докризисный период. Наши клиенты и раньше рассчитывали прибыль и управляли прибыльностью, но в докризисный период управленческие решения принимались исходя из других предположений по микро- и макроэкономическим факторам:
    • компании позволяли себе иметь большой финансовый рычаг – высокую прибыльность для акционеров, вплоть до неудовлетворительной структуры капитала и большой зависимости от заемных средств;
    • низкий коэффициент покрытия процентов (IС – interest cover):
IС = прибыль до налогообложения и выплаты процентов (ЕВIТ)/затраты на проценты (IE). Сегодня перечисленные факторы принятия решений отошли на второй план, уступив место показателю прибыльности. Ввиду того, что рост прибыли за счет увеличения выручки ограничен кризисом, перед компаниями встала задача повысить прибыль при стагнирующей или не растущей выручке, например, за счет повышения оборачиваемости активов и прибыльности продаж, сокращения затрат и проч. Перед началом кризиса мы как раз работали с одним из клиентов металлотрейдерского бизнеса над стратегией и улучшением структуры капитала, снижением зависимости от заемных средств и снижением финансовых расходов.

Повышаем прибыльность

У нашей компании низкий операционный рычаг. Большинство затрат – постоянные или условно постоянные (административные затраты, заработная плата основного ресурса нашей компании – персонала и т.д.). Поскольку переменные затраты по проекту относительно небольшие, а маржинальная прибыль достаточно высокая, любое снижение продаж чревато значительным уменьшением прибыли компании и денежного потока. В связи с этим мы в своей стратегии начали в первую очередь прорабатывать вопрос продаж. В данном вопросе есть очень хорошая тенденция: рост продаж хотя бы в два раза принесет десятикратное увеличение чистой прибыли компании. Что касается наших клиентов, то мы всегда работаем над созданием системного бизнеса, который должен непрерывно совершенствоваться. Поэтому влияем на прибыльность компаний-клиентов через следующие драйверы. Повышение оборачиваемости активов:
  • создание конкурентного преимущества путем устранения сто-каутов (нулевой запас по SKU – stock-keeping unit, единица учета запасов в цепи распределения: в розничной точке; на распределительном центре; на центральном складе производителя) и повышения продаж;
  • повышение оборачиваемости запасов: сырья, материалов, товарно-материальных ценностей, незавершенного производства, готовой продукции;
  • повышение оборачиваемости запасов у наших клиентов, то есть в цепи распределения, за счет чего повышается оборачиваемость дебиторской задолженности.
Повышение прибыльности продаж:
  • как высший пилотаж – создание конкурентного преимущества, которое сложно повторить, капитализация на нем, а также увеличение рентабельности продаж за счет повышения цен;
  • работы по оптимизации затрат нами практически не проводились, клиенты сами с этим отлично справлялись.

Внедрение процесса непрерывного совершенствования

Например, мониторинг и работа над нарушениями в потоке: в производстве, системе распределения. С одним из клиентов фэшн-индустрии мы работаем над оптимизацией ассортимента товаров, осуществляя балансировку ассортимента по ширине и глубине. Это расширение линейки и количества «приоритетных» и «базовых» категорий товаров, увеличение их продаж, а также рост продаж высокомаржинальных продуктов. Когда на складах и в магазинах тысячи, десятки тысяч SKU, есть соблазн «обрасти» лишним сопутствующим ассортиментом, как старый корабль ракушками. Поэтому с ассортиментом необходимо работать постоянно. С другим клиентом – производителем хлебобулочных изделий (ХБИ) – мы работаем над созданием конкурентного преимущества и повышением продаж высокомаржинальных продуктов. Объем потребления ХБИ в рамках всей Украины из года в год падает. Стратегия компании предусматривает обеспечение роста прибыли за счет увеличения доли продаж высокомаржинальных продуктов и лидерства по издержкам.

Гибко и без деталей

Прогнозы не точны. Необходимы показатели и инструменты, позволяющие принимать решения и управлять бизнесом оперативно. И эти показатели – не прогнозы, а фактическая информация о реальном потреблении товаров, вплоть до розничной точки, магазина. Все изменилось: и скорость бизнеса, и IT-технологии, и скорость обработки информации. Нужно жить и принимать решения оперативно. Прогноз задает мейнстрим, стратегию – вектор развития, но не более. При этом он может быть подвержен пересмотру и изменению. Прогнозировать прибыль надо, но при нестабильной экономической ситуации в прогнозах необходимо избегать излишней детализации. Нужно мониторить точку безубыточности и запас прочности, особенно для компаний с высоким операционным рычагом. Планы следует делать более гибкими и чаще их пересчитывать. Мы сторонники формирования быстрых прогнозов, основанных главным образом на относительных показателях (в процентах). Этого достаточно для принятия решений. Таким образом, мы делаем прогноз быстрее и очень быстро его пересчитываем в случае необходимости. Кроме того, относительные показатели более точные, поскольку есть эффект агрегации. Получается более гибкая система прогнозирования, что особенно важно в текущих условиях. Факторный анализ мы используем при проведении экспресс-диагностики наших клиентов. Строим и анализируем модель формирования операционной прибыли компании. Основными показателями являются EBITDA, маржинальная прибыль по компании/SKU, проход (термин из ТОС – теории ограничений, Theory of Constraint) по компании/SKU. Для некоторых клиентов мы делали многофакторные модели по просчету слияний и поглощений. Что если продажи объединенной компании упадут/вырастут на 10, 20, 30, 40%, что если EBITDA, маржинальная прибыль упадет/ вырастет на 10, 20, 30, 40%, удельные или фиксированные затраты снизятся/вырастут? Такие модели позволяют оценить потенциальный запас прочности компании и возможные риски. В проектах, завязанных на росте продаж/прибыли, мы также просчитываем возможные положительные и отрицательные влияния переменных затрат, вызванных изменениями (внедрением проекта), и различные варианты роста продаж/прибыли, маржи. Дискретность поступления информации должна соответствовать отрасли и процессам компании. Приведу пример по клиенту в молочной отрасли, который производит скоропортящийся продукт. Дискретность обновления данных – один раз в день, и этого достаточно (движение товаров и прибыльность по продуктам, маржинальная прибыль, избыточные запасы, утерянные продажи и проч.). Однако для клиента из хлебобулочной индустрии этого уже мало: частота обновления – один-три раза в день: три доставки, контроль возвратов, корректировка отгрузки и т.д. Показатель прибыльности – соотношение роста продаж/роста возвратов/переменных затрат – необходимо мониторить ежедневно. Чтобы добиться существенных результатов, нужно не часто готовить отчеты, а изменять политику управления. Для этого в компании должен быть внедрен качественный управленческий учет – ввод первичной информации в нужной аналитике. Если есть система управленческого учета, частота отчетов в подавляющем большинстве случаев ничего не меняет. Но пока ее нет, далеко не во всех компаниях-клиентах можно начать внедрение серьезных изменений в политике управления. Например, для одного из клиентов легкой промышленности мы сначала отстраиваем систему управленческого учета и формирования финансовой консолидированной отчетности по различным бизнес-единицам. В качестве методов прогнозирования прибыли используется система бюджетирования, которую мы и многие наши клиенты прогнозируем в Excel. Тяжеловесные ERP-системы недостаточно гибкие для того, чтобы использовать их в целях прогнозирования и бюджетирования. Большинство ERP (стандартный функционал) позволяют достаточно эффективно контролировать исполнение бюджета. Что касается разработки системы бюджетов и финансовой модели под потребности конкретной компании, ERP следует дописывать или покупать дополнительный дорогостоящий модуль. Чаще всего клиенты параллельно продолжают обрабатывать определенные данные в Excel.

Более гибким и удачным для использования является специализированный софт, например Cognos. Отечественных компаний, использующих специальное программное обеспечение, не так уж много. В основном это крупные компании с солидным оборотом. Объяснение этому простое – дороговизна софта, стоимость которого с внедрением сопоставима с 30-50% стоимости ERP. Если бы можно было провести четкую параллель между внедрением ERP (в том числе специализированный финансовый софт) и ростом ROI, то спрос на ERP в кризис начал бы расти. Но пока мы наблюдаем обвал рынка ERP, и я не встречал ни одного вендора ERP, который гарантировал бы рост прибыли от внедрения его софта.

Выбор по расчету

Для принятия бизнес-решений наша компания иногда использует бенчмаркинг с конкурентами. Кроме того, мы всегда изучаем, где находится ограничение: внутри нашей компании или на рынке, после чего принимаем решения по управлению прибыльностью и о ценообразовании. Если в производстве есть свободные мощности, то выполняем те заказы, стоимость которых превышает переменные затраты. Для иллюстрации рассмотрим следующий отчет (таблица).
  • Ориентируясь на значение строки 8: маржинальная прибыль (уровень 1), производим продукты, у которых цена выше этого показателя. Если свободных мощностей нет, то расчет прибыльности производится по РОМу (ресурс с ограниченной мощностью) за единицу времени.
  • Строка 13 показывает маржинальную прибыль на единицу производственной мощности.
  • Маржинальная прибыль за единицу времени работы РОМа (грн./час) (строка 13) = маржинальная прибыль по единице продукции (строка 8)/время производства единицы продукции (строка 12).
  • Маржинальная прибыль (уровень 1) по продукту N выше, чем по продукту 1. Но маржинальная прибыль на единицу производственной мощности РОМа по продукту N ниже, чем по продукту 1. Поэтому приоритетнее производить продукт 1 по максимуму, а продукт N – по остаточному принципу.
  • Точка безубыточности по продукту (строка 14) = общие постоянные издержки/(цена единицы продукции - общие переменные издержки).
  • Точка безубыточности компании (строка 14) = суммарные постоянные издержки компании/(объем продаж компании - суммарные переменные издержки).
  • Защитный интервал (строка 15) = объем продаж продукции - точка безубыточности.
  • Этот показатель предназначен для оценки риска: чем он меньше, тем больше риск того, что фактический объем производства и реализации продукции не достигнет критического уровня и предприятие окажется в зоне убытков.
  • Операционный рычаг (строка 16) = (выручка - переменные издержки)/прибыль.
  • Этот коэффициент показывает, во сколько раз темпы изменения прибыли от продаж превышают темпы изменения выручки от продаж. Зная операционный рычаг, можно прогнозировать изменение прибыли при изменении выручки.
Кроме того, всегда можно использовать и хрестоматийные показатели, например:

За расчет показателей прибыльности отвечают финансисты, но за достижение целевых показателей – руководители ключевых подразделений: функция продаж, а также закупки, логистика, производство (в части затрат и своевременности выполнения заказов службы продаж и проч.). В моих последних проектах чаще встречаются примеры, когда за результат отвечают ключевые функциональные подразделения. Например, крупная розничная сеть для всех ключевых сотрудников (закупки – логистика – розница) ввела сквозную ответственность за выполнение KPI по продажам, прибыли и оборачиваемости.
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку



© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика