Оптимизация бизнес-процесса сбыта предприятий пищевой промышленности

Пищевая промышленность сегодня является наиболее высококонкурентной отраслью, и чтобы сохранить свою конкурентоспособность, предприятиям приходится использовать весь арсенал маркетинговых и общеуправленческих приемов. Помимо традиционных методов продвижения продукции на рынок, продовольственные компании активно совершенствуют внутреннюю среду бизнеса: конфигурацию организационной структуры и сеть корпоративных бизнес-процессов. К числу основных бизнес-процессов, которые становятся объектом работ по перепроектированию, относится сбыт, о котором и пойдет речь в этой статье, подготовленной специально для «Продуктов питания» консультантами Apple Consulting.

В2В и В2С: два образа сбыта

Операторов продовольственного рынка делят на 2 категории:

• В2В-компании – делают бизнес для удовлетворения потребностей бизнеса («business-to-business»), т.е. производят и продают свою продукцию другим компаниям, не включая в этот процесс конечного физического потребителя продукта (производители и поставщики сырья, ингредиентов, полуфабрикатов и т.д.);
• В2С-компании – делают бизнес для удовлетворения потребностей конечных потребителей («business-to-consumer»), т.е. осуществляют взаимодействие непосредственно с потребителем (производители алкоголя, соков, колбасы, пельменей имеющие собственную розничную сеть, а также сами розничные сети).

Естественно организация системы сбыта у В2В-компании и В2С-компании отличается и по структуре, и по применяемым методическим подходам. Так, у В2В-компаний сбыт чаще всего налажен через систему региональных представительств, которые будут работать как региональные склады, ориентированные на дилеров, а у В2С-компании региональные представительства будут обеспечивать либо поставку продукции в розничные сети, либо в сеть собственных торговых точек.

Оптимизацией по натуральному хозяйству

Время организации бизнеса на пищевом рынке, когда, например, производитель мороженого занимался всем: от выпечки вафельных стаканчиков и производства глазури, до производства собственно мороженого, прошло. Сегодня у промышленных предприятий нет необходимости подстраховываться на случай срыва поставки необходимых ингредиентов либо полуфабрикатов. Постепенно снижается до минимума экономический эффект от производства ингредиентов собственными силами. Если не продавать ингредиенты другим поставщикам, то дешевле закупать их «на стороне». Таким образом, производство ингредиентов и полуфабрикатов чаще всего либо перерастает в другой бизнес, а компания – в холдинг вертикальной интеграции, либо продается или сворачивается.

Соответственно, приметой последнего времени стали 2 ключевые тенденции развития продовольственного рынка. Во-первых, компании укрупняются, образовывая крупные холдинги, зачастую совместно с серьезными западными игроками. Во-вторых, компании двигаются в сторону специализации и концентрации на одном или нескольких видах продуктов. Параллельно некоторые из них пытаются развивать собственные сырьевые базы – например, предприятия мясной и винодельческой промышленности.

Все эти изменения приводят к тому, что корпоративные системы продаж тоже модернизируется. Оптимизация бизнес-процесса сбыта подразумевает проведение изменений, направленных на устранение внутренних недостатков системы продаж. Внутренними недостатками системы, к примеру, принято считать отсутствие необходимой внутренней коммуникации: отсутствие отработанного механизма информационного обмена между торговым агентом и водителем-экспедитором и т.п.

Корень зла следует искать не только в недостатках системы внутренней отчетности (отсутствии системы заказов на развоз продукции по торговым точкам от торгового агента водителю), но в недоработках системы мотивации. Так, в одной компании система премиального вознаграждения для торгового агента строилась на основе суммы средств, поступивших на счет компании. При этом система вознаграждения водителя строилась исходя из объемов наличных средств, привезенных в кассу предприятия. Таким образом, выполнение заявок на развоз продукции водителями осуществлялись не в последовательности, указанной в заказе торгового агента, а в последовательности посещения торговых точек, которые рассчитываются в первую очередь в наличной форме. В результате, супермаркеты, рассчитывающиеся еженедельно по безналичному расчету, могли получить продукцию только в конце рабочего дня, продавая все это время продукцию конкурентов. С проблемой внутренней коммуникации тесно связана проблема наличия информационных разрывов. Примером подобной ситуации может служить отсутствие у менеджера по продаже своевременной информации о превышении планов реализации продукции другим менеджером. В результате, пищевой краситель, обещанный покупателю, физически не может быть продан.

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов в системе сбыта – это комплекс мероприятий, который позволяет устранить внутренние противоречия и направлен на повышение эффективности взаимодействия с потребителем. I повышением эффективности необходимо понимать абсолютно конкретные показатели, которые характеризуют проведенные доработки. Если рассматривать приведенные выше примеры, то, в первом случае, в этом качестве может использоваться факт наличия продукции в торговых точках, сотрудничающих с компанией - поставщиком. Во втором случае – соотношение полученных и выполненных заявок на поставку продукции. Однако, изучая бизнес-процессы, в системе продаж компании, и находя пути их оптимизации, можно сформировать систему показателей «под себя».

Особенности оптимизации в компаниях разных бизнес - моделей

В2В-оптимизация. Специфика организации продаж в В2В-компаниях связана с отсутствием необходимости создавать разветвленную торговую сеть, подкрепленную региональными складами (если речь идет об украинском рынке). Однако это видимое упрощение, мало ощутимое на практике.

Среди типичных проблем можно выделить недостаточную коммуникацию службы продаж с производством либо службой снабжения. В результате, изменяющиеся потребности в продукции не всегда подкреплены производством либо закупками. Решением такой проблемы будет оптимизация процессе внесения корректировок в заявку торгового производства.

Другим примером оптимизации бизнес-процессов сбыта может выступать организация взаимодействия двух менеджеров, работающих по различным продуктам и контактирующих с одной компанией-клиентом.

В2С-оптимизация. Основная специфика связана с тем, что, как правило, система сбыта такой компании имеет массивную инфраструктуру, а эффективность системы сбыта зависит от качества взаимодействия структурных подразделений. Примером типичной проблемы такой компании является обеспечение контроля загрузки фирменного оборудования, переданного в торговые точки и его целевого использования. Во многих компаниях эта проблема решается посредством разделения торгового персонала на контролеров и продавцов. Задача продавцов загружать по максимуму торговое оборудование на точках своей продукцией, т.е. формировать заказы на поставку продукции в торговые точки, задача контролеров – собирать информацию о наличии продукции в торговых точках, контролировать отсутствие чужой продукции в собственном оборудовании и грамотность размещения своей продукции на прилавке.

На первый взгляд – отличная система, что тут оптимизировать? Однако нет предела совершенству. Подобная система работает, например, с такими брендами, как «Кока-Кола», либо с пивными брендами, но компаниям с менее известными марками приходится туго. Рассмотрим систему сбыта мороженого. Сейчас на рынке еще только формируется лояльность потребителя к брендам. Когда покупателю жарко и хочется холодного, то он, как правило, покупает тот товар, который есть в магазине, а не идет искать любимую продукцию в другой точке.

Торговая точка в сезон тоже не будет ждать, пока компания-поставщик привезет мороженое, она предпочтет положить в ее фирменный холодильный прилавок, если он не заполнен, мороженое конкурента. А на заявление контролера, что в этом морозильнике должно лежать только мороженое определенного производителя, торговая точка спокойно предложит ему забрать свое оборудование, так как завтра может получить взамен прилавок другого производителя.

В подобных ситуациях приходится срочно пересматривать бизнес-процесс сбыта. Один из операторов рынка мороженого поступил следующим образом. Над сбытом работали торговый агент и водитель-развозчик. Задачей торгового агента было посещение всех торговых точек с определенной периодичностью и в определенной последовательности, а также формирование заявок на загрузку холодильного прилавка. Задачей водителя было посещение торговой точки согласно заявке в течение следующей половины суток и загрузка холодильного прилавка. В результате такого бизнес-процесса сбора заявок и поставки продукции водитель загружал холодильный прилавок во второй половине того же дня, когда была получена заявка, или в первой половине следующего дня по вечерним заявкам. Результатом такой организации процесса сбыта и системы взаимодействия стало то, что торговые точки, зная, что они гарантированно получат продукцию в течение 6-ти часов, отказались от загрузки холодильных прилавков чужой продукцией. Другие поставщики просто не смогли обеспечить такую оперативность поставок.

Рецепты профессионалов

Оптимизируя бизнес-процесс сбыта, необходимо сконцентрироваться на таких моментах:

1. Оценка эффективности системы каналов дистрибуции. К примеру, рассмотрим бизнес-модель реализации продукции по всей Украине через собственные торговые команды. По нашему опыту многие компании сегодня не обладают ни методикой, ни инструментом, позволяющими оценивать прибыльность каждого канала дистрибуции в отдельности. То есть ежемесячно они видят свои затраты на маркетинг и рекламу (совокупно по всем регионам), на транспортные затраты, мобильную связь, командировочные, заработные платы и премии торговым агентам. И оценивают прибыльность компании в целом или заработок конкретного региона по прямым затратам. Но для объективной оценки необходимо учесть все затраты. Кроме того, если вы оцениваете эффективность торгового агента по принесенной выручке, это еще далеко от объективности. В таком случае торговый агент будет стремиться продать как можно больше самого ходового товара, а тот, в свою очередь, может являться наименее прибыльным. Поэтому важно, чтобы при постановке задачи торговым командам и отдельным менеджерам учитывались как стратегические установки компании (какие виды продукции необходимо продвигать более щепетильно со стратегической точки зрения, а какие – с экономической), так и вклад конкретной торговой команды или сотрудника в «общий котел».
2. Качество планирования продаж. Мы нередко сталкиваемся с тем, что факт и план отличаются на 50%, а то и 70% в компаниях, где отсутствуют стратегические установки; некорректно проведены или не проведены вовсе маркетинговые исследования, слепо копируются действия конкурентов. Очень часто торговый персонал боится давать реалистичные планы продаж – ведь легче занизить планы, чтобы потом показать их перевыполнение по факту. И, наконец, любимые причины отклонений – это «сезонность» и «новые рынки». Однако у компании всегда есть статистика по продажам и динамика продаж в рамках того или иного сезона. Безусловно, степень неопределенности возрастает, когда вы выходите на новые рынки, либо выводите новые продукты, но это также необходимо делать обоснованно, а не потому, что владельцу захотелось покорить новый рынок сбыта.
3. Профессиональный уровень торгового персонала. В ряде компаний торговые агенты – это самый «оборачиваемый» персонал. Многие наши клиенты не хотят тратить большие деньги на их образование из-за текучести кадров. Но не забывайте о том, что это именно те специалисты, которые работают в тесном контакте с конечным потребителем и нередко обладают колоссальной и качественной информацией о его потребностях, а также имеют возможность влиять на него. Поэтому мы рекомендуем пересмотреть собственное отношение к персоналу, который приносит деньги. В особенности это касается персонала рынков В2В ввиду необходимости особой квалификационной подготовки и технологических знаний.
4. Механизм размещения заявок на отгрузку продукции. Мы нередко сталкивались в клиентских компаниях с тем, что фактическая отгрузка не поспевала за размещенными заявками и в результате клиентские фуры скапливались на территории производителя, создавая откровенные пробки как выезжающим загруженным машинам, так и вновь прибывающим. Такая задача в конечном итоге была решена следующим образом: прежде всего, были отхронометрированы и прописаны все текущие операции от момента подачи заявки на отгрузку торговым персоналом, выписки соответствующих документов, до момента фактической загрузки фуры и ее выезда с территории производителя. Далее, чтобы не создавались заторы среди крупногабаритного транспорта, была расчерчена территория производителя, позволяющая упорядочить потоки въезжающих, грузящихся, выезжающих и ожидающих. Также были разделены отдельно менеджеры по выписке расходных документов по регионам и клиентам, что также позволило сократить время на выписку документов и отпускать раньше фуры, которым еще предстоял долгий обратный путь.
5. Коммуникация с производственными подразделениями (при наличии таковых). Во многих компаниях считается, что главенствующее подразделение – это продажи, и все другие подразделения должны неукоснительно обслуживать все заявки и требования продаж. Как правило, такая ситуация характерна для тех компаний, где владельцы или топ-менеджеры – выходцы из отделов продаж и по своей сути являются коммерсантами.

Но мы хотим обратить внимание на следующее: когда составляются планы продаж на год с помесячной разбивкой, под которые производство планирует и готовит и собственные производственные мощности, а также закупает необходимое сырье (а для ряда отраслей закупки в течение месяца осуществить невозможно – они делаются намного раньше – к примеру, виноматериал).

Также не все специалисты по продажам отдают себе отчет в том, что существуют серьезные технологические ограничения в производстве тех или иных видов продукции, особенно в резком изменении ассортимента – это нередко требует переналадок оборудования, дополнительных промывок и нередко дополнительных закупок. Получается, что если продажи главенствуют, необходимо неукоснительно выполнять их изменившиеся заявки – «рынок поменялся и мы должны мгновенно поменяться вместе с ним», – но в производстве это происходит не так быстро и порой выливается в дополнительные финансовые затраты. Та прибыль, которую сгенерировали продажи ввиду быстрой переориентации на рынке, может быть легко «съедена» производственными сложностями, которые такие пертурбации повлекли за собой.