Обучение: до и после или зачем нужны посттренинги
Инна Стеценко
Консультант по маркетингу

Кто виновен в потере знаний?

Кто виноват в сложившейся ситуации? Конечно же, бизнес-тренеры, то ли продавшие некачественный тренинг, то ли не сумевшие как следует обучить персонал. Так, к сожалению, отвечает большинство руководителей компаний, оплативших разовое проведение тренинга. Однако давайте вернемся к разговору заказчика и провайдера тренинговых услуг, когда они обсуждали нюансы предстоящего сотрудничества. Консультанты предлагали директору (собственнику) компании заказать не просто единоразовое проведение тренинга, а разработать программу тренингов, включающую в том числе и посттренинговое сопровождение, которое входит в пакет как дополнительная бесплатная опция. Именно оно повышает эффективность тренинга и способствует усвоению знаний. Аргументация проста и очевидна: с истечением времени новые навыки перестают применяться, а чуть ли не половина знаний вообще не усваивается слушателями с первого раза. Причем у каждого обучаемого процесс «забывания» протекает сугубо индивидуально и зависит от многих факторов. Взрослого ученика, как и любого другого, необходимо какое-то время поддерживать. А вот почему руководитель отказался от посттренинга – другой вопрос.

Отказ от постуслуг

Посттренинг – это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности. Однако многие работодатели упускают из виду в данном определении ключевое словосочетание – «система работы с персоналом». Обычно его подменяют одноразовым проведением тренинга. Вот и получается, что по истечении определенного периода времени, как утверждают психологи, 90% информации обучаемые забывают в течение месяца, и все старания бизнес-тренеров сходят на нет. Так почему же компании, заказывающие тренинговые услуги, отказываются от посттренингов? Причин тому несколько. Во-первых, во многих компаниях – представителях среднего и малого бизнеса – отсутствует программа обучения и развития персонала. Возможно, это закреплено на бумаге, но ни коим образом не подтверждается конкретными действиями топ-менеджмента и/или собственников. Перед тем как взяться за обучение линейного персонала, следует повысить уровень знаний высшего руководства, в том числе и собственников, если они принимают непосредственное участие в управлении предприятием. Позиция «я – собственник (директор), а значит, и так все знаю» может быть губительной не только для карьеры отдельно взятого управленца, но и возглавляемой им организации. Итак, перед тем как посылать на обучение подчиненных следует четко осознавать его цель. Если цели нет, считайте, что деньги выброшены на ветер. Во-вторых, многие компании отказываются от посттренингового сопровождения, ссылаясь на необоснованную трату времени. Действительно, программа посттренинга частично дублирует основную, так как для того чтобы что-то закрепить, необходимо сначала его повторить. В результате у руководителя может сложиться ошибочное мнение, что время будет истрачено зря. Вот и получается, что сотрудники, не усвоив ранее полученной информации, идут получать новую порцию теории и практики. В итоге компания, оплатившая кучу тренингов, расходует финансовые и временные ресурсы бездумно, а не оптимизирует их распределение.

Человеческий фактор

Нередко топ-мененджеры вычленяют отдельные посттренинговые инструменты, руководствуясь при выборе только лишь собственным пониманием методики, а не необходимостью инструмента. Так, к посттренинговым мероприятиям относится также и отчет о проведенном тренинге, и одноразовое или многоразовое анкетирование участников. Это простые и понятные инструменты контроля знаний, однако и эффективность этих мероприятий в отрыве от других практически равна нулю. К примеру, в процессе анкетирования выяснилось, что более 70% знаний прошло мимо слушателей, но если компания не продолжит дальнейшее обучение, то о ценности полученных знаний и речи не может быть. Они так и останутся голой статистикой. Кстати, посттренинговые мероприятия могут саботировать и сами сотрудники. Это происходит в том случае, если до них не донесена ключевая идея последующего обучения. А неожиданные вопросы «как вы используете полученные знания в повседневной работе?» они обычно расценивают как способ контроля. Впрочем, если руководство правильно подошло к вопросу, то необоснованного негатива удастся избежать.

Найти правильный выход

Как видим, чтобы внедрение на предприятии чего-то нового требует колоссальной работы. И начинается все с простейшего – необходимо прописать цель предстоящего обучения. Если у инициаторов обучения нет видения – зачем это нужно, – то и результат будет соответствующий. Затем необходимо подобрать провайдера тренинговых услуг, критерии отбора каждый может выработать свои. Разработав программу и форму обучения (тренинг, семинар), также следует оговорить форму посттренинговой поддержки, а также ее график. Возможно, после основного тренинга достаточно провести анкетирование и лекцию, а может быть, обучающимся необходимо еще будет посетить два-три тренинга. При этом первое посттренинговое занятие все бизнес-тренера советуют проводить не ранее чем через месяц после основного. За меньший промежуток времени обучаемые просто не смогут опробовать приобретенные знания на практике. Если посттренинговые занятия разрабатываются на долгосрочную перспективу, они должны быть не чаще одного раза в три месяца, но и не реже одного раза в год. При несоблюдении этих условий снова станет вопрос о нецелесообразном использовании средств. Также практически все тренинговые компании предлагают и такую услугу как «горячая линия» (название может отличаться), смысл которой заключается ответах на возникающие у обучавшихся сотрудников вопросы в телефонном режиме. По мнению одного российского бизнес-тренера, востребованность бесплатных телефонных ответов как нельзя лучше характеризует подготовленность компании и персонала к обучению. Если звонков мало, компании и основной тренинг не был нужен. Как вариант оптимизации посттренингового сопровождения – вырастить собственного внутреннего тренера. Однако не так просто это сделать по каждому виду обучения. Обычно внутренним тренером может стать непосредственный начальник обучаемых. Но такая модель не всегда срабатывает. По такой схеме можно действовать, например, в случае обучения торгового персонала, сотрудников call-центров, но вряд ли получится применить такой метод, если в компании хотят внедрить какой-то новый управленческий инструмент. Часто сертифицированных украинских тренеров, владеющих данной методикой, на пальцах пересчитать можно, не говоря уже о том, что им еще и тренеров растить придется. Как видно – варианты есть всегда. Главное – понимать что, когда и ради чего делается. Также директорам (собственникам) компаний следует помнить, что тренера не меньше них заинтересованы в качественном предоставлении услуг, так как успех клиента, это и их успех.

Случай из практики

Киево-Могилянская Бизнес Школа совместно с Apple Consulting провели для львовской компании «Галка» трехмодульную программу по управленческому развитию «Дело не в везении».

Исходная точка

Данная компания параллельно ведет несколько проектов, претендующих на одинаковую значимость. Несколько из них носят общеорганизационный характера на уровне топ-менеджеров, и это накладывает отпечаток на работу бизнес-тренеров. В проекты вовлечено большое количество представителей среднего звена, материальных и других ресурсов. Но как бы идеально не была спланирована программа обучения, в реальной жизни все равно все будет по-другому. И в случае возникновения каких-либо трудностей существует большой риск, что дальнейшее внедрение остановится.

Первичная задача

Персонал «Галки» выполнил большую часть своей работы на первом этапе. Было собрано много информации по каждому дистрибьютору, построено новую информационную систему.

Промежуточный результат

Компания в состоянии отмечать каждый день движение своего товара по выбранной группе дистрибьюторов. Но она остановилась на сборе информации и не оценила тот эффект, который может получить, если перейдет на использование динамического управления буфером по теории ограничений.

Задача для бизнес-тренеров

Со стороны было четко видно стадию, на которой компания находится, а также заметно, что программа для них продуктивна, результативна. Но для того чтобы компания уделяла достаточно внимания развитию внедрения ТОС (теория ограничений, разработанная доктором Элией Голдраттом, представляет собой комплексную философию управления бизнесом, основанную на поиске и управлении ограничением, блокирующем всю компанию от генерирования амбициозного финансового результата), существуют вещи, которых ей не хватает. Во-первых, было несколько вопросов, которые для менеджмента выглядели неочевидно. Во-вторых, не было финансовой оценки, какой эффект может получиться: слишком большая растяжка ресурсов между проектами, которые может быть даже исключают друг друга (например, компания работает над продвижением новых брендов, но при этом не использованы до конца возможности уже имеющихся брендов). Прошло обсуждение, где может быть получен наибольший эффект, какие приоритеты по времени надо расставить. Фактически, был пересмотрен план проекта, который был составлен около года назад. Сегодня компания получила новый толчок для работы.

Результат

Для компании это было полезно, потому что она не проводит обучение ради обучения, происходят действительные изменения. Посттренинговые мероприятия очень эффективны, так как проходят на территории клиента, они позволяют рассмотреть реальные, а не абстрактные проблемы, возникающие у компании в процессе внедрения: бизнес-тренеры могут выделить конкретную информацию, привлекать сотрудников, которые не были задействованы в тренинге. Такая работа близка к консалтингу, но она очень адресная и конкретная. При достаточно небольших затратах на это мероприятие эффект от него довольно существенен.

Постперспектива

Эффект от применения ТОС – значительный. И чем глубже внедряется решение, тем более масштабен этот эффект. Каждый бизнес-тренер заинтересован довести компанию-заказчика не до поверхностных изменений, а до глубинных, чтобы это стало политикой управления предприятием.
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2024. Все права защищены
Партнер ЕВА