Новый взгляд на продажи b2b
Юлия Плиева
Партнер, Генеральный директор Apple Consulting®

Устаревшие технологии = торможение бизнеса

Герои известной советской комедии, рассуждая о рынке сена, задают сакраментальный вопрос: «Стоить-то оно стоит, но кто же его купит?». Эта фраза для большинства украинских производителей товаров является чуть ли не девизом всего бизнеса. Не секрет, что выпустить тот или иной продукт – это даже не половина дела. Главное – его продать. И именно на этом этапе начинаются проблемы. Большинство предприятий, задействованных в цепи производитель – дистрибьютор – розница, сегодня живут в устаревшей парадигме управления продажами. Что это означает? А то, что основной принцип ведения бизнеса заключается в системе «win-lose», то есть либо «мы их», либо «они нас». Из этого следуют стремление «продавить» партнера по цене и условиям оплаты (как говорится, пользоваться «чужими» деньгами всегда выгоднее); желание работать как все конкуренты, но только чуть лучше (скопировать всегда легче, чем что-то создать); появление культа экономии затрат (раз мы вынуждены выживать в ценовой войне, ничего не остается как постоянно искать пути сокращения затрат), существование противоречивой и даже конфликтующей системы мотивации персонала (стремление замотивировать персонал одновременно и на повышение продаж, и понижение запасов и повышение уровня кредиторки и пр.), необходимость выводить все больше и больше новых продуктов (как один из способов выживания) и т.д. В результате продавцы в большинстве случаев становятся не столько вершителями бизнес-сделок, сколько банальными «приемщиками заказов». Основным принципом движения товаров при такой парадигме становится Push-дистрибуция. Если Ваша компания принимает заявки от дистрибьюторов и розницы, основанные на прогнозах, если Вы формируете производственную программу и запасы готовой продукции основываясь на заявках дистрибьюторов или розницы, если большинство запасов Вашей продукции находится в рознице (сопоставьте совокупные запасы в разных звеньях цепи поставок – Ваш склад, склады дистрибьюторов и розницы), если Ваша компания нередко имеет «выпадения» по одним позициям и излишние запасы – по другим, поздравляем! Вы работаете в системе push-дистрибуция! В итоге все звенья цепи производитель-потребитель сталкиваются с огромным количеством проблем. К примеру, торговые отделы производственных предприятий в случае, если их продукт не обладает властью «сильного бренда», вынуждены подстраиваться под требования дистрибьюторов и сетей. Это означает: самые низкие цены, не самые лучшие условия платежей, не самые лучшие места на полках и жесткие требования по наличию продукции. Некоторые предприятия пытаются решить данный вопрос попытками создать новый «продукт-бомбу». Но в случае неудачи, проблема только усугубляется тем, что необходимо помимо существующей линейки «проталкивать» еще и этот самый новый продукт. У представителей отделов продаж дистрибуционных компаний другие проблемы. Фактически они зажаты в «тиски» между поставщиками и розницей. Все участники цепи «производитель-потребитель» считают их промежуточным, «лишним» звеном, без которого все же никто не обходится. При заходе в торговую сеть дистрибьюторы облагаются «налогом на поставщика», а каждый производитель норовит намекнуть на создание собственной филиальной сети. Есть проблемы и у отделов закупок торговых сетей, особенно если они небольшие, локальные. Большинство поставщиков характеризуются низкой степенью лояльности к ним, что приводит к ненадежности поставок и, соответственно, нестабильному доходу, а это автоматически означает необходимость брать фиксированные платы за полки. Лояльность поставщиков от такого подхода еще больше снижается, круг замыкается. Решить все перечисленные выше вопросы можно, только сменив комплексный подход к управлению дистрибуцией и продажами. Новые технологии, новые парадигмы и новые решения позволяют выпутаться из целого клубка проблем и конфликтных ситуаций.

Новое мышление

Предложенные нами новые парадигмы ведения продаж, по большому счету, не являются чем-то сверхъестественным и невыполнимым. Они вполне логичны, хотя и противоречат той психологии бизнеса, которая более привычна для украинского рынка сегодня. В чем наш основной посыл? В том, что принципом ведения деятельности должна стать идея «win-win». Иными словами, принять такой принцип: до тех пор, пока конечный потребитель не купил товар, никто из звеньев цепи поставок его не продал. Фактически такой подход подразумевает не только желание каждого из звеньев предельно качественно выполнить свой отрезок работы, но и максимально способствовать качественному выполнению работы следующим звеном. Ведь при этой парадигме все получают наиболее высокий заработок, только при слаженной и качественной работе каждого. Реализовать такую систему возможно, заменив push-дистрибуцию (систему выталкивания) на pull-дистрибуцию (систему вытягивания). Внедряя pull-дистрибуцию, цепь избавляется от позиции «мы их либо они нас» и стремлений «продавить» партнера. Абсолютно вся цепь поставок при такой системе работы четко может рассчитывать на устранение уровня упущенных продаж при одновременном сокращении уровня запасов. Кроме того, автоматически появляется логичная система мотивации не только целых отделов, но и конкретных менеджеров (к примеру, мотивируем на уровень «надежности» – есть конкретные механизмы ее измерения). Культ экономии затрат при такой парадигме сменяется культом прибыли, то есть принципом всех звеньев цепи становится девиз «Не экономь, а зарабатывай больше!». Еще одним производным от следования новой парадигме является отказ от традиционного стремления работать как конкуренты. Более продуктивным является проповедование так называемого «принципа мафии» – формирования предложения, от которого невозможно отказаться. Что имеется в виду? Не секрет, что ценность того или иного продукта для компании-производителя зачастую не совпадает с его ценностью для клиента (дистрибьютора, торговой сети и пр.). Производитель ориентируется, прежде всего, на те затраты, которые он понес на этапе выпуска и продвижения продукта, а также – на «справедливую» маржу. Клиент же оценивает товар с точки зрения того, какую выгоду он ему принесет (удовлетворит ли его потребности). В процессе устранения этой разницы производитель нередко вынужден идти на сокращение себестоимости или снижение собственной рентабельности. Это негативно сказывается на прибыли. «Предложение мафии» подразумевает создание и продвижение бизнес сделки, способной принести максимальную выгоду клиенту и соответственно поставщику. Поставщик должен выявить и изучить основные проблемы клиента и предложить сделку, которая способна их решить. Причем чем больше проблем и чем они серьезнее, тем больше получаемая клиентом выгода от нового предложения, соответственно, ценность товара в его глазах выше. К примеру, можно отойти от стандартной схемы зарабатывания партнерами прибыли на схеме «купил дешевле, продал дороже» и сделать акцент на высокой оборачиваемости товара: удвоить для клиента частоту пополнения товара, что снизит его запас. При увеличенной частоте пополнения стокауты (выпадающий ассортимент), как правило, снижается, что означает рост продаж. Иными словами – только за счет сокращения времени пополнения мы получаем значительный эффект как для клиента, так и для своей компании. И «продавать» такие выгоды необходимо соответственно.

Pull-дистрибуция

Предложенная парадигма, в том числе, подразумевает то, что основой продвижения товара становится Pull-дистрибуция – «система вытягивания». В чем заключается суть Pull-дистрибуции? Как было уже сказано выше, наша задача – выстроить партнерские отношения со всеми звеньями цепи поставок, которые позволят каждой стороне зарабатывать больше. За счет чего в системе распределения можно зарабатывать больше? Наряду с привычными механизмами еще и за счет устранения уровня упущенных продаж и снижения уровня запасов. Как можно одновременно увеличить продажи, снизив при этом запасы? Рассмотрим на примере. Если конечный потребитель хочет купить товар, а в торговой точке ему говорят о том, что его поставка займет месяц, то покупатель, скорее всего, обратится в другую торговую точку (конечно же, все зависит от товара, о котором мы говорим, но пусть таким товаром будет что-то из FMCG). Время «терпения» покупателя намного короче, чем время, необходимое на поставку товара в точку потребления. Если Вы хотите купить молоко, Вы не будете ждать 3 дня, пока его произведут и доставят в торговую точку – Вы пойдете и купите там, где это можно сделать мгновенно. Это означает, что если торговая точка желает зарабатывать, она должна иметь такой товар в нужном количестве в нужное время. Это означает, что должен формироваться определенный запас продукции. Как он обычно формируется (и в торговых точках, и у дистрибьюторов): существует множество методик, но основная идея – прогнозный уровень потребления данного товара в течение времени от момента одной поставки до момента следующей поставки этого товара. Можно сделать вывод: время пополнения не менее важно, чем уровень потребления, а значит, чем дольше время пополнения, тем больше товара надо держать в точке реализации. Соответственно, точка реализации должна делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объем потребления, в том числе в течение времени пополнения. Что в этом случае есть «время пополнения»? Это период, который проходит от момента поставки партии товара до момента прихода следующей партии этого товара. Соответственно, в этом времени «сидит» период размещения заказа (заказ-то мы размещаем быстро, но делаем ли мы это каждый день по одному и тому же виду продукции?). Как правило, накапливаем заявки и делаем, к примеру, заказ один раз в три дня (опять же, зависит от типа товара) + время транспортировки нашего заказа (я ряде случаев добавляется еще и время производства нашего заказа и время его комплектации). Таким образом, как мы видим, время пополнения являет собой достаточно сложную структуру временных факторов, в которой задействованы производитель, логисты, поставщики и торговая точка. Если мы сказали, что длительность времени пополнения влияет на размер запаса, который мы храним – чем длиннее время пополнения, тем больше запас, естественно напрашивается вопрос – а можем ли мы его сократить и если да, то как? Есть ряд элементов, на которые мы не влияем или влияем слабо (к примеру, мы не может заставить производителя сократить время производства товара, или мы никак не может сократить дистанцию транспортировки, пр.). Но мы можем сократить период формирования заказа. К примеру, если мы не накапливаем заказы и не формируем заявку дистрибьютору или производителю 1 раз в 3 дня, а ежедневно сообщаем о фактически проданном объеме товара. Сократит ли это время пополнения? По нашему опыту – не менее чем на треть. А можем ли мы влиять на частоту пополнения? Да, мы можем договориться с поставщиками о том, что конкретный товар нам везется на 1 раз в неделю, а для начала – 2 раза в неделю. Повлияет ли это положительно на наши показатели (запасы и продажи)? Прежде чем переходить на такую систему, необходимо установить правильный уровень запасов у себя. Формула для расчета стартового объема товарных запасов выглядит следующим образом: «максимальный» объем потребления в течение среднего времени пополнения скорректированного на степень ненадежности поставщиков». Почему мы говорим о «стартовом» уровне запасов? Потому как Ваша система не должна быть статичной, а должна быть динамичной. Существует так называемая система «динамического управления буферами», которая предусматривает определенные алгоритмы работы с запасами: правила сокращения буферов, правила увеличения буферов, правила входа в сезон и выхода из него и многое другое, что требует отдельного разговора. При использовании Pull-дистрибуции достаточно выгодным становится введение центрального склада. Что он дает? С одной стороны, центральный склад позволяет держать значительную часть запасов в месте, где колебания являются наименьшими. Это приводит к тому, что планка необходимых «максимальных» объемов потребления на региональных складах снижается и снижается уровень неточности прогнозов (за счет фактора агрегации). С другой стороны, снижение уровня неточности прогнозов позволяет сократить количество срочных заказов на производство. Значит, время пополнения сокращается, а надежность поставок увеличивается. Таким образом, центральный склад значительно уменьшает объемы товарных запасов при одновременном улучшении обслуживания. Что в результате дает нам Pull-дистрибуция? Фактически это решение большинства проблем в цепи производитель-потребитель. Как минимум, появляется новый маркетинговый потенциал. Ведь при более быстром пополнении есть возможность держать более широкий ассортимент товаров за счет сниженного уровня запасов «привычных» SKU. И такая система позволяет эффективнее бороться с неликвидами. Подводя промежуточный итог, хотелось бы еще раз акцентировать внимание предпринимателей на необходимых шагах. Во-первых, введите центральный склад. Во-вторых, для каждой точки и каждого продукта установите в соответствии с вышеописанным принципом размер требуемого объема товарного запаса. В-третьих, перейдите на принцип «Ежедневный заказ – периодическое пополнение». Если у Вас есть собственные филиалы – такую систему можно отточить «внутри»: собственный центральный склад – собственные филиалы и это проще: пока не нужно убеждать в работе по новой схеме поставщиков и клиентов. Но наибольшие выгоды (и нередко просто впечатляющие) получаются именно тогда, когда вся цепочка поставок работает в такой системе. Однако прежде чем вовлечь в такую систему дистрибьюторов или розницу, необходимо разработать соответствующее предложение для них, которое демонстрирует проблемы существующей системы и ее последствия, а также – выгоды новой системы для обеих сторон. Методики разработки таких предложений есть и также являются предметом отдельного разговора.
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку



© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика