Не существует ограничений для реальной «субординации»

Kirloskar – Индийский бренд, который начал свою деятельность более века назад с производства с/х оборудования. Kirloskar Oil Engines Limited (KOEL) – флагман теперь уже диверсифицированной группы компаний Kirloskar group. Crop Irrigation Business - крупнейший Индийский производитель водяных дизельных насосов, которые используются для орошения полей. CIBU также производит широкий ассортимент запасных частей и масел, необходимых для их обслуживания.

Около 65% индийского населения заняты в сельском хозяйстве и разбросаны по огромной площади, что значительно усложняет логистику. Также в Индии существует огромная проблема с поставками воды. Дистрибуция обходится дорого, поставки насосных установок организованы через «Дилерские центры», которые продают оборудование для конечного потребителя из собственного склада, что сильно ограничивает охват клиентов/территории, кроме того длительность поставки дилерам была более 1 месяца. У конечных покупателей было множество альтернатив, которые дешевле и доступны у местных продавцов. До реализации TOC у CIBU представляли 250 дилеров, большинство из которых были эксклюзивными и работали только с насосами CIBU. В компании также было около 100 дилеров по запасным частям и маслам. Только из них немногие занимались обеими направлениями (насосами и запчастями и маслом).

Путешествие в TOC в CIBU началось около 3х лет назад. Цель заключалась в том, чтобы предоставить желаемый ассортимент продуктов CIBU (как насосных агрегатов, так и запасных частей и масла) внутри районов Индии для охвата каждого потенциального клиента путем внедрения pull-дистрибуции. Наиболее сложной частью реализации ТОС было «подчинить все принятому решению»: использовать ограничение по максимуму. Ограничением является в данном случае Клиент. Это означало, что необходимо обеспечить ежедневную доступность продукции в каждой точке продажи, тем самым не предоставляя клиенту возможности купить аналог. Было применено стандартное решение Make-to-Availability (MTA) для дистрибуции с сезонными колебаниями, а затем заказы дилеров заменили пополнением. Пополнение на основе pull уменьшило запасы дилеров на 50% и увеличило ежедневную доступность до 90%, что значительно улучшило рентабельность инвестиций (ROI).

Следующим шагом стало распространение продуктов на все потенциальные розничные точки. Однако здесь возникли препятствия в виде высокой стоимости дистрибуции, поскольку существующий ассортимент продуктов у большинства дилеров был недостаточным для покрытия дополнительных расходов на дистрибуцию. В новой парадигме, с одной стороны, обеспечение пополнения розничных продавцов в каждой деревне, которые разбросаны на большой территории, обходилось бы дорого. С другой стороны, сокращение покрываемой территории, уменьшит продажи. Вместо наличия дистрибьюторов в каждом регионе был выбран 1 дистрибьютор с полным портфелем продуктов и меньшим географическим охватом, который должен был обеспечить пополнение. Было определено ТОП 3 дилера, которые обеспечивали 30-40% продаж для того, чтобы обеспечить маржу дистрибьютора.

Огромной проблемой оставалась сезонность продуктов. Чтобы помочь дистрибьюторам ее побороть, в ассортимент были введены новые продукты, которые бы продавались в течение всего года: автомобильное масло, адгезивы, кабели, генераторы переменного тока и т.д. Данными изменениями уже охвачено около 30% дистрибьюторов и удалось увеличить количество розничных точек в 6 раз – до 20 тыс., при этом рост доли рынка составил 4%.

По материалам Международной ТOCICO конференции, Берлин, 2017