Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимущества

Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что при определенном количестве розничных точек и объемах товарооборота, работа сети вряд ли будет достаточно эффективной без распределительного центра. Но для многих компаний все еще остаются актуальными вопросы, как безболезненно перейти от прямых поставок к работе через РЦ, и сколько можно потратить на его создание, чтобы стремление к оптимизации не обернулось неподъемными инвестициями. О том, как решали эти задачи в аптечной сети «Космо», рассказывают старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting® Александр СОКОЛЕНКО и руководитель отдела логистики фармацевтического направления компании «Суматра ЛТД» (сеть «Космо») Сергей ЗВЕРЯКА

Наши собеседники весьма скептически относятся к тем владельцам и руководителям компаний, которые бросаются закупать современное оборудование и внедрять новейшие технологии, не сформировав общую стратегию реформ. По мнению А. СОКОЛЕНКО, покупать что-либо нужно лишь на завершающем этапе, когда проделана вся подготовительная работа. Тем более, что создание распределительного центра далеко не всегда требует огромных вложений, например, в IT – порой не худший результат дает правильное использование традиционных систем, на которые не нужно тратить значительные средства.

– Анализируя состояние логистики в сетях, иногда приходится иметь дело с руководителями, которые первым делом пытаются вникнуть в магическую формулу расчета заказов и автозаказа, – констатирует эксперт. – Они изо всех сил стараются предсказать объемы продаж на следующий период, внедрить соответствующее ПО, «перевоспитать» персонал и т.д. На самом деле довольно часто оказывается, что проблемы гораздо глубже, и компания просто не готова к эффективному использованию новых технологий в логистике. В проекте, о котором пойдет речь, заметный положительный эффект удалось достигнуть с помощью довольно простых (на первый взгляд) реформ.

С чего начать?

Объясняя, как компания может достичь такого результата, А. СОКОЛЕНКО напоминает об основных положениях Теории ограничений (ТОС) и подчеркивает, что прежде, чем приступать к внедрению каких-либо изменений, необходимо сфокусировать менеджмент на единую стратегию и подготовить весь персонал к новым условиям работы. В первую очередь нужно подготовить сотрудников компании, потому как люди, как известно, склонны скептически относиться к любым изменениям и это естественно. Для того, чтобы ваша команда не стала той нежелательной силой, тормозящей внедрение новых принципов работы, технологий и т.д., с людьми нужно общаться, объяснять и аргументировать логику своего предложения. И только после этого можно думать о покупке новой техники, строительстве склада или каких-либо еще инвестициях компании.

Собственно говоря, речь идет о пяти фокусирующих шагах: 1) найти ограничение системы; 2) понять, как его можно использовать по максимуму; 3) подчинить все реализации принятого решения; 4) расширить данное ограничение (инвестировать в мощности); 5) перейти к Шагу 1. Слишком сложно? Увы, да. Так может, лучше оставаться в традиционных схемах и продолжать работать на прямых поставках даже в крупной сети? Вряд ли! По мнению А. СОКОЛЕНКО, ситуация в отечественном фармбизнесе сегодня выглядит не лучшим образом. Давно остались позади времена, когда он считался одним из самых выгодных, и даже предприятия других отраслей вкладывали деньги в развитие собственных аптечных сетей. Сегодня многие фармацевтические компании работают «в ноль» или даже уходят в минус по прибыли. Поэтому и получается, что содержать сеть аптек – означает задействовать большой объем капитала и не получать доходов, достаточных даже для постепенного увеличения количества торговых точек. Изменить положение к лучшему можно только за счет серьезных структурных реформ.

Где спрятана прибыль

Большинство аптечных сетей в нашей стране до сих пор не имеют распределительных центров и работают на прямых поставках, т.к. это предполагает простую и менее хлопотную логистику. Однако при этом следует учитывать, что производители фармацевтической продукции и группы «НДС товаров», как правило, не могут отгрузить немедленно от 5% до 10% позиций. Дистрибьюторы также ежедневно отказывают в поставках 20–30% ассортимента. И чтобы не допускать «аутофстоков», аптеки вынуждены держать в запасах от 45 до 60 дней или от 25 до 30% излишков.

Однако на самом деле, по мнению А. СОКОЛЕНКО, настолько большой запас не обеспечивает надежность всего ассортимента товаров. В аптеках ежедневно отсутствует на остатках от 10 до 20% номенклатурных позиций товаров. Т.е. по одним товарам существенные излишки, а по другим недостачи. Учитывая тот факт, что розничный оборот аптек (согласно прогнозам) в текущем году составит порядка 27–32 млрд грн, получается, что если убрать из аптек излишние запасы, из всего украинского рынка можно «вынуть» около 8 млрд грн. Эти деньги очень пригодились бы для развития фармацевтического бизнеса, расширения сетей и т.д.

– Давайте также вспомним, что в среднестатистической аптеке есть порядка 2,5-5 тыс. наименований лекарств и еще примерно столько же сопутствующей продукции (детского питания, товаров для мам, предметов гигиены и т.д.), – продолжает эксперт. – Чтобы обеспечить постоянное присутствие в рознице хотя бы основной части ассортимента при прямых поставках, аптекам приходится пользоваться услугами, как минимум 5–6 стратегических поставщиков лекарственных средств и десятков «не фармацевтических дистрибуторов» и все равно держать при этом большие запасы. Тем не менее, потребитель часто не находит нужного ему товара в аптеке. Как можно решить эту проблему?

Одно из направлений в управлении ассортиментом, которое набирает сегодня популярность – категорийный менеджмент. Суть его заключается в том, что в торговую точку должны поставляться именно те товары, которые пользуются спросом покупателей. Но как только начинаешь анализировать, чем на самом деле занимаются наши категорийные менеджеры, оказывается, что главными своими задачами они считают «торг с поставщиком о дополнительных скидках», «плата за ввод позиции в сеть», а также «организация акций со снижением цен». Однако маржинальность в отрасли постоянно снижается, и делать бизнес на скидках становится все труднее. Да и специфику товара нужно учитывать: станет ли человек покупать больше таблеток из-за того, что они дешевле?

Логистику же до сих пор воспринимают как некую вспомогательную функцию и вспоминают о ней только тогда, когда что-то очень важное не подвезли вовремя – т.е. с негативной стороны. В действительности же браться за категорийный менеджмент и внедрять другие новации невозможно без налаженных логистических процессов в компании.

– Правильная логистика – основа успешного ведения аптечного бизнеса, – считает А. СОКОЛЕНКО. Ее основная задача – доставить все в полном объеме в нужное время в нужное место. Увеличение расходов на логистику должно компенсироваться ростом прибыли. Снижение расходов на логистику не должно ставить под угрозу снижение прибыли.

Александр также напоминает о главной парадигме любой коммерции: покупать дешевле и продавать дороже. Именно логистика обеспечивает постоянное присутствие ходового товара в розничных точках. Т.е. она помогает бороться с упущенными продажами, а при снижающейся маржинальности и невозможности без объективных причин поднимать цены, именно это позволяет аптеке зарабатывать больше прибыли. В случае когда у вас всегда есть все товары, вы получаете правильную информацию о предпочтениях потребителей и можете принимать правильные решения в категорийном менеджменте о введении/удалении товаров из ассортимента. Также централизованные закупки на РЦ позволяют «покупать дешевле».

Впрочем, по мнению Александра, в отечественных компаниях нередко ориентируются не ложные показатели в оценке роста прибыли. К примеру, многие всеми силами стремятся увеличить продажи за счет снижения цен, не обращая внимания на то, как это в действительности влияет на валовую прибыль. То же самое и с наличием товара в рознице – мало кто подсчитывает, во сколько компании обходится отсутствие отдельных товаров и длительное «лежание» того или иного SKU на полке.

– Относиться к логистике, как к функции, которая занимается исключительно сокращением затрат, в корне неправильно, – уверен Александр. – Логистика должна считать и доходы. Иначе может получиться так, что из-за желания сэкономить, мы не пустим лишний раз на маршрут машину, а в это время товар в розничных точках закончится - тогда мы потеряем на продажах.

Третий путь «Космо»

В целом можно выделить два основных вида организации поставок. Первый – прямые, непосредственно в розницу. Именно так, до сих пор, работает большая часть отечественных сетей. При этом, каждой из них приходится держать значительные запасы SKU прямо в аптеке (даже если специального помещения под это нет), в противном случае процент упущенных продаж растет.

Второй путь – создание собственного распределительного центра. По словам А. СОКОЛЕНКО, инвестиции в таковой иногда составляют и до $2 млн., а операционные расходы на содержание «высокотехнологичного РЦ» выльются компании еще примерно в 1,5-2% оборота. Рано или поздно РЦ начинает приносить прибыль - в такой системе легче получать скидки за объем от поставщиков и обеспечивать постоянное присутствие всего ассортимента в продаже. РЦ также позволяет не накапливать в торговых точках «ненужные» запасы: защита от ненадежности поставщика, большие объемы сезонного товара, излишки, закупленные для получения скидок – все это находится на РЦ, а не в торговых точках. Эти товары отгружаются в аптеки с РЦ по фактическим продажам.

Сеть «Космо» решила пойти по третьему пути. Суть его состоит в создании распределительного центра, так сказать, «эконом-класса». Первоначальные инвестиции в склад площадью всего 1100 м² оказались весьма скромными, поскольку компания не стала тратить большие деньги на приобретение новейшей техники и внедрение самых современных технологий. Главный упор сделали на человеческие ресурсы и усовершенствование традиционных ІТ-систем – в РЦ работает адаптированная под его задачи версия 1С. Правда, операционные расходы при этом оказались несколько выше, чем на «высокотехнологичном» распредцентре – около 2,8% от оборота.

Но в целом это решение вполне себя оправдало: уровень упущенных продаж упал до 5–6% при том, что запасы в рознице уменьшились на 10-15 дней. Обычный ассортимент каждой из 30 аптек «Космо» составляет 5-6 тыс. позиций, снижение уровня упущенных продаж и введение ТОП SKU в ассортимент всех аптек привело к росту валовой прибыли почти на 20%.

– Когда мы работали на прямых поставках, – объясняет такие результаты С. ЗВЕРЯКА, – заведующие аптеками сами формировали заказы на медикаменты и отправляли их в офис, где они группировались, а затем попадали к поставщикам. По другой части ассортимента (детское питание, лечебная косметика и т.д.) заказы формировали логисты. В зависимости от реального спроса, заявки выставлялись 1–2 раза в неделю, и с такой же периодичностью осуществлялись поставки в розницу. Но эта схема сопровождалась целым рядом нежелательных явлений (НЖЯ).

Среди главных НЖЯ Сергей назвал следующие:

• в торговых точках создавались явно избыточные запасы по некоторым наименованиям. Проблема усугублялась в связи с тем, что заведующие аптеками были мотивированы на выполнение планов продаж и не хотели допустить, чтобы какой-то товар вдруг закончился, а потому пытались заказывать его впрок;
• несмотря на растущие запасы, около 10–15% ассортимента в продаже постоянно отсутствовали. Причиной этого была ненадежность поставщиков и неточности в формировании заказов, к которому было привлечено слишком много сотрудников;
• многие поставщики выставляли требования по минимальным партиям закупки, поэтому приходилось заказывать товаров больше, чем необходимо. Практически возникала дилемма: либо сделать лишние закупки, либо пропустить поставку, дождаться, пока такой же товар не закончится и в других аптеках;
• возникали проблемы с приемкой и хранением товаров, было много сложностей с возвратами;
• множество «точек соприкосновения» усложняли контроль за товаропотоком.

Когда в компании начали искать пути решения этих НЖЯ, в первую очередь в «Космо» попытались определить реальные потребности своих клиентов. По мнению специалистов, для среднестатистического клиента важнее всего:

1. удобство расположения аптеки – она должна находиться рядом с домом или местом работы, чтобы поход в нее не занимал слишком много времени;
2. приемлемый уровень цен – при нынешней насыщенности рынка торговыми объектами покупателя легко потерять, если он решит, что «эта аптека дорогая»;
3. отличный сервис и грамотные консультации – сегодня многие клиенты ходят в аптеку как в поликлинику и просят, чтобы им рассказали, какие препараты принимать в тех или иных случаях.
4. полнота ассортимента – покупатель предпочитает приобрести все необходимое в одном месте, а не бегать в поисках тех или иных таблеток по разным аптекам. Соответственно, клиент всегда отдаст предпочтения той торговой точке, в которой можно сразу купить все по списку, с которым он пришел.

Чтобы более полно соответствовать ожиданиям покупателей, в сети «Космо» решили строить свое конкурентное преимущество на 100%-ном наличии в продаже широкого ассортимента товаров и их высокой оборачиваемости. Для этого, собственно, и создавали распределительный склад – необходимо было организовать пополнение запасов во всех аптеках по фактическому спросу. Внедрили динамическое управление буфером (ДУБ), выстроили систему приоритетов во всей цепи поставок и проводят постоянный мониторинг нарушений в потоке.

Как отмечает С. ЗВЕРЯКА, главное требование к работе распредцентра – надежность. Ведь больших запасов в аптеках теперь нет, а 40% SKU вообще представлены по одной единице. При этом случаи «аутофстоков» в точках продаж крайне редки, т.е. склад со своей работой вполне справляется. Ежедневно он отгружает порядка 12-13 тыс. строк, а поставки в аптеки осуществляются каждый день, кроме воскресенья. Фактически аптечная сеть около половины товара с ситуативным и редким спросом вовсе продает «с колес», не создавая избыточных запасов в рознице, но умеет их пополнить за полсуток, а это как раз и дает возможность быстро реагировать на колебания спроса.

«Светофор» поставок

Как при минимальных запасах обеспечить постоянное присутствие товара на полке? В сети «Космо» с этим вызовом справились путем создания РЦ и автоматизации формирования заказов, отстранив от этого процесса «человеческий фактор». Теперь в единой системе автоматически фиксируются заявки на пополнение того, что вчера было продано. Затем система по заранее определенным алгоритмам распределяет весь товарный ассортимент по цветовым зонам (зеленая, желтая, красная, черная) в зависимости от объема запаса на остатке в торговой точке или на РЦ.

В зеленую зону попадают товары, которые в аптеке есть в достаточном количестве. Если товар остается в зеленой зоне слишком долго, то снижается размер буфера (целевого запаса) аптеки по SKU на 33%. Товар продастся до нового, сниженного буфера и следующие поставки пойдут до нового, меньшего буфера. Запасы выше буфера, которые долго не продаются, вывозятся на РЦ. С РЦ они «вытягиваются» фактическим спросом других аптек, в которых продаются лучше.

В желтой зоне оказываются товары, запасы которых находятся на оптимальном уровне. Размер буфера по SKU менять не нужно.

Красная зона – запасы товара близки к исчерпанию, и пополнить их нужно немедленно. Если такая ситуация случилась, то размер буфера по SKU будет увеличен на 33%. Ну, и черная зона означает, что товара нет на остатке, и его необходимо срочно доставить с распределительного склада.

– На распределительном центре работает аналогичная система, – говорит С. ЗВЕРЯКА. – Только здесь форма заказа попадает на рассмотрение к соответствующему специалисту, и уже он принимает решение, нужно ли организовывать срочную закупку у поставщика. С дистрибьюторами и производителями мы также работаем по системе приоритетов: ежедневно с самого утра в первую очередь сбрасываем им заказы на те товары, которые у нас выходят в ноль («черные позиции»), а уже после этого отправляем основной заказ. Наши поставщики формируют отправки, исходя из данных запросов. Они отправляют машины на РЦ раз в день, однако товар по «черным» накладным пакуется отдельно. Поэтому на нашем складе он особо не задерживается – сразу отправляется по адресам хранения на складе. Это позволяет его собирать из ячеек и в течение дня отправить в аптеку. По другим цветовым группам ассортимент собирается в течение дня и доставляется в аптеки на следующее утро. Получив «черную» накладную, заведующий аптекой также знает, что это приоритетная поставка, которую нужно немедленно оприходовать и выставить на полки, не ожидая, пока разберутся с другими товарами.

При этом эксперт подчеркивает, что система приоритетов в поставках будет работать эффективно лишь при условии, что в компании проводится постоянный мониторинг отклонений в товарном потоке. Без понимания реальных причин возникновения проблем с поставками невозможно их устранить, и тогда мы рано или поздно придем к тому, с чего начали – к необходимости увеличивать запасы в рознице и мириться с большими объемами упущенных продаж. Не скажет же провизор клиенту: мол, подождите часика полтора-два – сейчас подвезут ваши таблетки!

– Больше всего мы заботимся о том, чтобы товары на РЦ не попадали в красную, а тем более в черную зону, – продолжает С. ЗВЕРЯКА. – Потому что в этом случае мы реально рискуем не только недополучить прибыль, но и потерять клиента, который будет разочарован отсутствием в продаже тех или иных наименований. Внедренная у нас система мониторинга нарушений в товарном потоке позволяет ежедневно анализировать по 20 позиций, попадающих в черный или красный список на складе. Специалисты анализируют причину, вызывающую большинство возникновений такой ситуации и предлагают пути ее устранения. После устранения берутся за следующую причину, вызывающую большинство нарушений в потоке и устраняют ее, и т.д.

Такой мониторинг позволяет сфокусироваться на нарушениях в товарном потоке и, соответственно, принимать правильные решения для устранения проблем. В последнее время в сети пришли к выводу, что большинство случаев, когда товар оказывается в дефиците, объясняются факторами, которые можно устранить силами самой компании. Обычно товара не хватает в продаже, если:

• поставщик опаздывает с доставкой;
• поставщик не привозит значительную часть заказа;
• партия долго приходуется на складе;
• приходится долго ожидать размещения заказа, т.к. поставщик редко возит на РЦ, не каждый день;
• закупщик решает подождать, когда у поставщика появится товар с лучшими сроками годности;
• возникают задержки с оформлением, переоформлением договоров по «НДС поставщикам».

Первые результаты

Простые, казалось бы, действия команды аптечной сети «Космо» позволили за короткое время достичь довольно впечатляющих результатов – хотя в отрасли в целом наблюдается явный переизбыток аптек и стагнация трафика на одну аптеку, компания получает неплохую прибыль!

Новая система поставок внедрена в конце 2011 г. По результатам 2012 г., когда работа через распределительный склад только налаживалась, уровень «аутофстока» снизился с 10-15% до 5-6%. С. ЗВЕРЯКА считает, что это еще не предел – этот показатель планируют довести до 2-3%.

Валовая прибыль после внедрения системы увеличилась на 20%, а операционные расходы после запуска собственного РЦ увеличились на- 2,8% от оборота. Рост валовой прибыли покрыл рост операционных расходов. Созданная надежная и быстрая логистика становится фундаментом для работы в категорийном менеджменте и дальнейшем наращивании валовой прибыли уже без роста операционных расходов. После чего последует активное расширение сети, которая умеет зарабатывать максимум с метра квадратного с минимальным объемом инвестиций в запасы аптек. Средняя оборачиваемость товара на складе по всему ассортименту сейчас составляет 12 дней. При этом следует учитывать, что достигнутые позитивные результаты никак не связаны ни с повышением спроса, ни с ростом цен, которое часто приводит к формальному росту прибылей, ни с расширением сети, которого также не было. Общий объем продаж за прошлый год вырос только на 2%, а прибыль, как видим – на порядок больше.

Опубликовано в журнале "Дистрибуция и Логистика".