Логистика для категорийного менеджмента
Иван Пустовит
Руководитель практики финансового управления Apple Consulting®

Цель категорийного менеджмента — предоставить сбалансированный выбор покупателю, максимизировать отдачу с торговой площади и инвестиций в запасы за счет предложения на полках наиболее востребованного ассортимента (с учетом местного/локального спроса).

Категорийный менеджмент отвечает на вопрос о том, что и почему должно стоять на полке. Чтобы решения категорийного менеджмента выполнялись бескомпромиссно в соответствии с реальным спросом, а не на основании фантасмагорий сотрудников розничной сети, логистика должна обладать возможностями пополнять часто довольно широкий ассортимент небольшими партиями, в отличие от того, как в большинстве случаев это происходит сегодня. Некоторые сети находятся в парадигме, что нецелесообразно содержать собственный РЦ (распределительный центр), либо даже если он и есть, то организовывать мелкопартийную сборку дорого и, значит нецелесообразно. Практика Apple Consulting® демонстрирует обратное: возможно часто пополнять магазины мелкими партиями товара, широким ассортиментом и при этом сократить запасы и затраты. Но делать это надо не так, как большинство сетей делают сегодня, и также – функция логистики (управления товарным потоком) становится одной из ключевых в этой задаче.

Как правило, пополнение широкого ассортимента мелкими партиями возможно только при наличии собственного РЦ. Если магазины пополняются напрямую от поставщика, то, как правило, поставка происходит минимальными партиями (заводскими упаковками), и довольно сложно заставить поставщиков раздробить ее на части и сказать: этот кусочек в один магазин, этот — в другой, этот — в третий. Для этого нужен свой склад.

Если есть собственный склад, то он должен уметь именно так разбивать упаковки и везти именно то, что нужно в каждой локации.

При дроблении партий у логистики возникает необходимость научиться каким-то образом перевозить разные виды и типы товаров в одной поставке.

Кроме того, логистика должна обеспечить надежное наличие товара на полках. В этом контексте нельзя забывать, что последним звеном в цепи поставки будет персонал магазина, который своевременно выставляет товар на полки. Эти процессы также часто требуют доработки и контроля.

В стандартной практике логистика привыкла защищать продажи большими запасами. При этом магазины не обладают большими складскими площадями, и все идет сразу на полку. Если мы привезем больше, чем нужно для обеспечения продаж (или даже чем помещается на полке), мы забиваем полку лишним запасом, и в результате теряем возможность представить весь ассортимент, либо новинку. В итоге можно наблюдать «метры» одного SKU, или коробки с товаром, которые стоят под стеллажами и мешают к ним подойти. Кроме того, это сказывается и на оборачиваемости: продажи те же, но рентабельность запаса на квадратный метр торговой площади падает.

Общепринятая практика управления категориями следующая: выделить похожие магазины (по размеру, расположению и т. п.) либо выделить схожие конфигурации одной и той же товарной категории в магазинах и создать матрицы – шаблоны ассортимента по количеству SKU и ширине их представленности. Безусловно, это облегчает управление и уменьшает количество персонала для управления ассортиментом, но основное ошибочное предположение, которое заложено в этот подход – это то, что спрос во всех локациях одинаков.

Основная проблема этого повсеместного и, я бы сказал, уже устаревающего подхода в том, что эти матрицы надеты на магазины, в которых покупатели часто не находят того, что им нужно и параллельно наблюдают много неинтересного для них товара. Негатив получают при этом все: и ритейл, и производитель. Например, йогурт есть в матрице 50 магазинов сети. В двух третях магазинов он продается хорошо, остальная треть магазинов продает очень плохо, и бывают списания. Потери от списания одной бутылочки йогурта убивает прибыль, полученную от продажи 5 бутылок. В результате треть магазинов портит всю прибыль производителю. И производителю, и самому ритейлеру выгоднее вывести товар из непродающихся точек – но у магазина просто нет такой операционной возможности. И сеть предлагает производителю выйти из всего формата магазинов – из всех пятидесяти магазинов! В этом случае потеряют все: покупатель, производитель и сеть.

Еще одно зло – это бонусы, за которыми гоняются категорийные. В итоге мы видим на полках «выставки» того, за что сетям заплатили, но далеко не факт что это хорошо востребовано рынком и, как правило, заняло площадь и ограничило способности ритейлера по ширине ассортимента.

И нужно не забывать о том, что когда покупатель приходит в магазин, он оценивает его с точки зрения того, что он там видит, — насколько этот ассортимент «его». И получается, что выставили матрицы, плюс поставили на полки товар за деньги, плюс логистика сэкономила и забила полку — насколько в результате эта выкладка соответствует спросу?

Есть также отраслевые сложности, связанные с реализацией функций категорийного менеджера. Например, в электронике: весь товар на витрине — это, по сути, то, что не будет продано никогда. Это выставочные экземпляры, которые покупатели могут потрогать, испробовать, они долго простояли на витрине постоянно включенные — довольно высокая цена обеспечения представленности товара. Подход на основании матриц говорит, что каждый телефон нужно представить, например, в 50 магазинах. Это потенциально огромный объем товара, который можно будет продать только с очень-очень большой скидкой. Реализуя проект в таком типе ритейла, мы поставили под сомнение сначала то, что все телефоны должны быть во всех магазинах, а потом то, есть ли жизненно важная для продаж необходимость, чтобы покупатели видели образец каждой модели. Оказалось, что даже не все телефоны продаются во всех магазинах. И даже в рамках Киева из 10 магазинов конкретную модель телефона могут продавать только пять, и в каждой подкатегории это могут быть разные магазины. И нет смысла держать образец на полке во всех магазинах! Но для этого снова — нужно управлять каждым магазином без матриц. Управление категориями и их наполнением отдельно в каждом магазине позволило существенно сократить потери и запасы одновременно с ростом продаж. А это снова накладывает огромные требования на уровень логистики, которым должна обладать компания.

Современная логистическая функция должна уметь быть быстрой, гибкой, многофункциональной, мелкосерийной, мелкопартийной, многоассортиментной, в конце концов лишенной бремени локальных оптимизаций. Локальные оптимизации — это враг современной логистики. Если вы честно хотите уметь удовлетворять покупателя, вы не можете постоянно принимать управленческие решения на основании уровня загрузки автомобиля, себестоимости тонны или километра перевозимого груза, накладывать на розницу ограничения по минимальному заказу в деньгах и в объемах.

Одно из решений, которое мы реализовали в сегменте цифровой техники после того, как отошли от матриц, — это сократили выкладку в ноутбуках, поскольку оказалось, что продают три-пять выставочных мест, а не 10–15. Часть денег, освобожденных из бесполезной выкладки, была направлена на то, что в магазине был создан запас запечатанных коробок и альтернативных моделей для обеспечения покупателю возможности выбора и покупки абсолютно нового устройства. Кроме того, быстрая логистика могла обеспечить доставку выбранной модели с РЦ день-в-день или на следующий день. Данные подходы в категорийном менеджменте в совокупности с внедрением принципа пополнения по фактическому спросу позволили компании сократить запас на 30 %.

В категории скоропорта своя история — очень важно четко понимать, какую глубину позиции на полке обеспечить, чтобы не было ситуации, что одну бутылку йогурта не продали и потеряли заработок пяти. Чем короче срок реализации, тем чаще нужно делать пополнение и внимательно смотреть за тем, что не продается. Категорийный менеджмент направлен на управление ассортиментом для удовлетворения наиболее широкого спектра потребностей покупателей. Чем шире ассортимент, чем больше продуктов с разными свойствами и потребительскими характеристиками — тем больше необходимость отдельного управления. Нужно следить за двумя параметрами — с какой скоростью растет ассортимент в каждом магазине и в каждой категории. Если рост 10–15–20 % и больше за период, и при этом увеличивается доля медленно продающихся товаров — то уже серьезный сигнал, для того чтобы начинать работу с ассортиментом и желательно сразу на уровне каждой категории и ценового сегмента в каждой отдельной локации.

Управление каждой категорией на уровне каждого магазина позволяет качественнее проводить и оценивать эксперименты с ассортиментом. В одном из проектов мы получили классный опыт. Магазин в городе с 600 тыс. населения был определен как ниже среднего, и, соответственно, там были самые дешевые позиции, но продаж почему-то не было. В качестве эксперимента завезли средний и высокий ценовой сегмент из соображений «хуже все-равно не будет, и логистика умеет потом быстро все вернуть на РЦ». Но новый ассортимент стал продаваться! Поэтому мы не рекомендуем унифицировать магазины всей сети.

Источник: Журнал "Логистика: проблемы и решения"

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку



© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика