Конфликты между владельцами или как не убить свою компанию
Юлия Плиева
Партнер, Генеральный директор Apple Consulting®

Достаточно распространена практика, когда в непубличных компаниях существует два и более владельца. Безусловно, одна голова хорошо, а две – лучше. Несложно представить, что существует прямая взаимосвязь между эффективностью компании и состоянием межличностных отношений собственников: как сплоченность позволяет сделать за короткий промежуток значимый скачек вперед, так внутренние противоречия и конфликты уничтожают бизнес в прямом смысле. Предлагаем разобрать на живых примерах, как и почему конфликты на самом высоком уровне влияют на прибыль компании, а также – что с этим делать.

Владельцами крупной компании, занимающейся дистрибуцией и сетевой розницей, являются три партнера, два из которых - родственника. Каждый  вовлечен в операционный процесс и во избежание конфликтов каждый отвечает за свою функцию в бизнесе. Один – за управление товарным потоком (от закупок до продаж), другой – за управление персоналом и системой мотивации, третий – за развитие бизнеса и стратегию. Вне всякого сомнения каждый – яркая личность со своей точкой зрения на многие вопросы и вызовы. Как владельцы бизнеса все трое объединены единой целью – генерировать больше прибыли и обеспечить долгосрочную капитализацию бизнеса. Но тактика достижения данной цели, как оказывается, у каждого разная. Точнее, видение разное и мало кто желает поступиться своим пониманием. Между тремя партнерами ситуативно складываются альянсы – то два родственника выступают против третьего, поддерживая друг друга. То один родственник становится на сторону третьего партнера и оба находятся в оппозиции ко второму родственнику и так далее. Что удивительно – топ-менеджмент и персонал среднего звена со временем копируют такой стиль управления и как в зеркале – его отражают в точности. В итоге такие отношения прочно входят в «корпоративную культуру» ведения бизнеса, а компания нарабатывает иммунитет к каким-либо изменениям. При этом, внешние факторы меняются достаточно быстро, а компания с подобной культурой управления не успевает на них реагировать, либо учитывать в своей деятельности.   

Как и у любого дистрибьютора, который уверен, что будущего у него нет, данная компания начала развивать собственную розничную сеть. Однако дистрибуционный бизнес все не заканчивается, хоть тяжело, но приносит свой вклад в общую прибыль компании. А посему рано или поздно наступает критическая точка, когда на стратегическом уровне собственники сами себе задают вопрос: продолжать увеличивать собственную сеть или улучшать свое предложение как дистрибутора для сетей-партнеров, которые не довольны появлением конкурента в виде розничной сети собственного поставщика. Параллельно собственников все сильнее отвлекают постоянные операционные проблемы (назовем их «нежелательные явления»). Во многом такие операционные проблемы возникают как следствие неразрешенного стратегического конфликта, который в свою очередь не решен из-за разницы во взглядах владельцев и ожиданий будущего. Все это усугубляется ранее сформированной «корпоративной культурой», включающей поиск виновных и перекладывание ответственности.

Как мы уже обозначили, все эти явления напрямую связаны с тем, как взаимодействуют владельцы друг другом. Из-за отсутствия согласованных тактик достижения цели время тратится на доказывание собственной правоты без достаточных и убедительных на сие доказательств. Установившаяся за годы работы «система управления» остается практически неизменной, а в спорных вопросах принято «оставлять все как есть» во избежание очередных разборок. Как результат — многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе, либо происходят с огромным опозданием. Что самое удивительное – пока это все же работает и приносит владельцам какие-то мелкие дивиденды (что не дает убедительных сигналов о том, что скоро это закончится и так больше жить нельзя).

Что важно здесь понимать: наличие неразрешенных конфликтов между партнерами на уровне стратегии и тактики – это всегда плохо и неприятно. Однако давайте глубже рассмотрим механику их проникновения внутрь компании и ее разрушения «собственными руками». Отсутствие согласованности неизбежно влечет за собой противоречивые установки топ-менеджерам по одним вопросам, и прокрастинацию (промедление) – по другим. В начале дается команда на наращивание розничной сети и часть топ-менеджеров день за днем ищет отличные локации для открытия собственных магазинов или привлекательных сетей для покупки. Потом, когда выполняя команду нарастить сеть быстро, оказывается, что скупались иногда невероятно слабые объекты, которым не суждено выйти даже в ноль, дается команда на приостановку данного процесса. А все почему? Потому что оказывается, работать в дистрибуции, сбывать оптом крупные партии товара (пусть и с низкой наценкой), но получать за это бонусы от поставщиков, одному из владельцев видится гораздо более благородной и прибыльной задачей. Такие противоречия в установках неизбежно находят свое отражение в KPI и мотивации топ-менеджеров. Сегодня меня оценивают по количеству нарощенных объектов сети, а завтра – по отсутствию убыточных среди них. Послезавтра – по марже, которую сгенерировал опт. Такая субъективная и часто меняющаяся оценка работы топ-менеджеров убивает мотивацию, и соответственно, удовлетворенность в работе. Среди многочисленных причин этого - и локальная политика компаний в оценке эффективности работы менеджера. За контрольную точку берется временной промежуток - месяц. Если задуматься, способен ли топ-менеджер принести ощутимую пользу компании за один месяц или провести хоть на йоту значимое изменение? Максимум – это путь сокращения затрат или мелкая оптимизация какого-то процесса. В результате на бумаге появляются завораживающие инициативы по «улучшениям», за которыми скрываются, в первую очередь, экономия на технике и персонале. Как результат, круг замыкается снижением маржи, ростом количества недовольных клиентов, нехваткой персонала, постоянными сбоями и пр.

Вы скажете, что компании работают и так и даже получают прибыль. Более того, подобная ситуация складывается не только в компаниях с двумя и более собственниками, но и в тех, где присутствует один или присутствуют партнеры разного калибра. Последний вариант вызывает еще более сложный конфликт, поскольку владельцу интересно развитие и укрепление позиций сегодня и в будущем, а инвесторы заинтересованы в краткосрочном быстром успехе. Но это уже совсем другая история. Безусловно, каждая компания вольна в выборе своего пути: оставлять все как есть или, приложив вдумчивые усилия в нужное место, получить стабильный бизнес с хорошими показателями. Давайте рассмотрим, с чего нужно начать тем компаниям, которые хотят пойти по второму пути.

Теория ограничений имеет в своем Инструменты Мыслительных процессов. Среди них фундаментальный - инструмент для решения дилемм и конфликтов разного уровня сложности. Он называется диаграмма конфликта или «грозовая туча». Инструмент позволяет сделать две важные вещи:

1) четко формализовать существующую дилемму (точно и глубоко понять проблему) и 2) разработать прорывное решение.

Например, владельцы имеют разную точку зрения касательно маркетингового бюджета. Первый говорит, что компания несет слишком большие затраты на открытие новых магазинов и затраты на маркетинг необходимо сократить. На что второй апеллирует тем, вложения сейчас в маркетинг дадут заработок рознице чуть попозже и окупятся с лихвой. В таких конфликтах в ход вступают психологические и эмоциональные факторы: авторитет, квалификация, экстраполяция из прошлого, действия конкурентов и т.д. Все это только усугубляет ситуацию. Разумнее было бы уточнить у первого собственника, почему он считает маркетинговые расходы слишком высокими? На каком основании он так утверждает? В чем его нежелательные явления? Какую потребность компании он хотел бы удовлетворить, сокращая расходы на маркетинг? А ведь вполне возможно, что он говорит правильные вещи ведь его интуиция подсказывает: «Что-то здесь не так, давай разберемся!».  

Когда три собственника в нашем примере формализовали свои ключевые конфликты и дилеммы подобным образом, как рекомендует Инструмент ТОС «диаграмма конфликта», то совершенно иначе взглянули иначе на ситуацию и на позицию друг друга. Интересно, что использование логических инструментов в мыслительном процессе позволило добиться ухода проблем из плоскости межличностных отношений и накопленного раздражения. Это позволило с «людей» (что люди плохие, их нужно заменить) перейти в плоскость «политик и правил», в рамках которых эти люди действуют. В итоге они пришли к решению о том, что шаткий «комфорт» их взаимоотношений необходимо нарушить и принять четкие принципы управления бизнесом, стратегические цели и методы их достижения.

В частности, их дилемма звучала так:

Цель — прибыльный бизнес сегодня и в будущем.

Потребность 1. Сохранить существующий баланс между владельцами (уход от конфликтов).

Потребность 2. Обеспечить динамичное развитие бизнеса.

Действие 1. Оставить все как есть. Система каким-то образом сбалансировалась, и не нужно ее трогать.

Действие 2. Обеспечивать все необходимые изменения в соответствии с меняющимися внешними условиями рынка.

Как уже было отмечено выше, неразрешенные конфликты между владельцами, отсутствие согласованных тактик достижения стратегии, влечет за собой апатию персонала, увеличение недоверия, конфликты между функциями и отдельными личностями в компании, демотивацию персонала и так далее. Что удивительно: когда мы приводим этот пример, 90% топ-менеджеров узнают в этом описании свою собственную компанию. Когда задаешь им вопрос о том, что делать, то слышишь следующее: сменить топ-менеджеров, найти и уволить зачинщика беспорядков, пересмотреть систему мотивации, поэтапно решить каждую проблему в отдельности, отправить персонал на тренинги, заняться тимбилдингом, изменить систему мотивации, поменять головы владельцам и пр. Все предложенные методы являются иллюстрацией подхода локальной эффективности к решению проблем – когда каждая проблема должна решаться изолированно от другой. Улучшать отдельные элементы системы, не понимая глобальной проблемы – бессмысленно, а иногда даже опасно.

Описанные в этом примере нежелательные явления — следствие более глубокой, корневой проблемы в компании. Когда мы добавляем недостающие логические элементы в анализ, то видим отражение конфликта между владельцами в конфликте между показателями оценки бизнеса: между глобальными и локальными показателями.

Наши люди ведут себя в наших компаниях ровно так, как мы их оцениваем. В ТОС есть прекрасное высказывание, которое чудесно иллюстрирует данный вывод: «Скажи мне, как ты меряешь меня и я скажу тебе, как буду себя вести». Необходимо понимать, что поведение людей зависит от показателей и правил игры, заложенных в бизнесе. Много ситуаций, когда увольняют «неэффективного топ-менеджера» и приглашают в компанию «звезду» (естественно, с более увесистым списком регалий и на более высокую заработную плату). Но часто такие «звезды» вдруг оказывались столь же неэффективными, а то и хуже справлялись, чем уволенный сотрудник. Это говорит исключительно о наличии в системе таких правил игры, в которых даже суперпрофессионал «испортился». Если же конфликт заложен еще на уровне внутренних корпоративных политик (а часто это так и есть), то и между людьми будут возникать противоречия, что может привести к серьезным операционным сбоям. В основе таких конфликтов часто несогласованные позиции между владельцами, отсутствие единого видения достижения целей, а также – тактик их достижения. Но это можно исправить.

Хочу привести цитату Альберта Эйнштейна: «Если бы мне был отведен всего один час на спасение мира, 55 минут я потратил бы на анализ проблемы и лишь оставшиеся пять минут — на ее решение». Предлагаю руководствоваться этим правилом и в бизнесе — тогда с гораздо большей гарантией ваши краткосрочные и долгосрочные цели будут достигнуты, причем – намного более гармонично.

Источник: http://logist.fm

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку


© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика