Конфликт интересов участников логистического рынка
Александр Соколенко
Старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting®
Нельзя сказать, что конфликты происходят чаще между какими-то участниками цепи поставок, а между другими реже. Конфликты или дилеммы «сделать так» или «сделать иначе» в цепи поставок возникают повсеместно. Могу привести несколько примеров:

Пример 1. В логистике часто встречается конфликт на почве следующей дилеммы: производитель хочет грузить максимальную партию по каждому SKU, а для компании-покупателя эта партия превышает текущие объемы продаж. Пример 2. Розница говорит поставщику: «мне нужно получать товар чаще, хотя бы через день», а поставщик отвечает: «мне это не выгодно, могу максимум 1 раз в неделю». Пример 3. Розница, пытаясь закупить товар по более выгодной цене, делает это напрямую у производителя, при этом просит его возить товар в соответствии с объемом проданного товара. В свою очередь производитель отказывает рознице, так как при полной загрузке фуры транспортные затраты на гривну проданного товара для него будут ниже. Пример 4. Розница говорит поставщику: «у нас сработала акция, мы все продали, дайте нам еще товар свыше плана», а поставщик отвечает: «вы выполнили план, мне на других клиентов в этом месяце не хватит, могу отгрузить в следующем» - и оба теряют продажи. Пример 5. Еще один распространенный конфликт: компания-покупатель размещает заказ на все товары, которые были проданы, а компания-поставщик может отгрузить только часть, так как некоторых товаров в данный момент нет в наличии.

Опасными являются не сами конфликты, а их последствия – нежелательные явления для одной и другой стороны конфликта.

В третьем примере ритейлер вынужден догружать до полной фуры излишние товары, которые не нужны ему для продажи в ближайшем будущем. Т.е. последствия для розницы звучат как - денежные средства «замораживаются» в запасы, которые не будут генерировать продаж. На эти деньги можно было бы открывать новые магазины! В пятом примере и компания-поставщик и компания-покупатель теряют продажи из-за отсутствия части портфеля товаров. Есть две основные причины конфликтов в логистике: · для оценки эффективности в логистике используются локальные показатели. Например, общепринятый локальный показатель оценки - улучшать стоимость т./км. Это формирует определенные правила/политики у поставщиков, когда им выгоднее возить полную фуру и не часто. · для принятия решений используются парадигмы, которые преследуют цель – локальная эффективность. Парадигмы могут существовать негласно и независимо от установленных показателей оценки. Например, убеждение что деньги (расходы) нужно экономить существует у большинства людей независимо от правил и процедур, установленных в компаниях. Правильное убеждение звучит так: дельта доходов от изменения должна быть выше дельты расходов. Рост продаж и валовой прибыли должен превышать рост расходов на доставку и ухудшение показателя стоимости т./км. Тогда - это верное решение. Не повышать расходы на доставку и при этом терять часть прибыли – это сомнительное решение. Локальная эффективность логистики одной стороны конфликта вступает в конфликт с локальной эффективностью логистики или глобальными целями компании другой стороны конфликта. Глобальные цели для коммерческой организации – это увеличение прибыли и возврат на вложенный капитал.

Мало эффективным является решение конфликта путем компромисса.

Также следует отметить, что мало эффективным является решение конфликта путем компромисса. Компромисс не удовлетворяет в полной мере потребности конфликтующих сторон и сохраняет у них нежелательные явления. Таким образом, со временем, стороны возвращаются к новой форме старого конфликта. Рассмотрим детальнее пример № 5, в котором мы встречаем компромисс между крупной розничной сетью и поставщиком (представитель крупного транснационального бренда в Украине). У логистов поставщика исторически всегда был бонус за показатель «полнота выполнения заказа ритейлера». Поставщик не всегда мог отгрузить ритейлеру все товары, которые тот заказал, а вот бонус за выполнение заказа получить хочется. Как выглядит компромиссное решение в этом случае? Логисты поставщика и ретейлера договорились, что поставщик дает ритейлеру список товаров, которых нет на складе, а ритейлер исключает их из заказа. За «правильную заявку» поставщик платит ритейлеру небольшой бонус. Обоснование логистов поставщика следующее: завод транснационального бренда не находится в управлении украинского представительства, поэтому на наличие влиять мы не можем». С таким «решением» конфликта и розница, и поставщик периодически теряют продажи от хронически недопоставленных товаров. Мы в своей практике используем (и всегда рекомендуем своим клиентам) такой инструмент, как Мыслительные процессы ТОС (Теории огарнчиений), которые содержат инструмент описания конфликта и поиска его решения без компромисса. Методика позволяет понять: между какими действиями есть конфликт; каковы мои потребности и потребности противоположной стороны; какие убеждения (предположения) на самом деле мотивируют нас на эти действия (с моей стороны и стороны оппонента); и есть ли у нас общая цель? Решение конфликта, согласно этого метода, лежит в области выявлении неверных предположений (своих или оппонента) и поиске решения, которое удовлетворяет наши потребности и потребности оппонента. Когда вы опишите конфликт, скорее всего окажется, что неверные предположения основаны на существующих в компании политиках и показателях оценки. Иногда изменение этих политик и показателей находится в зоне вашей ответственности и вашего оппонента. Иногда нет. Если так, тогда необходимо пройти более длинный путь – идти к руководству, которое эти политики и показатели установило, и объяснять, к каким конфликтам и нежелательным явлениям для компании это приводит и почему их необходимо поменять. Если этого не сделать, конфликт и проблемы останутся с вами надолго. Рассмотрим детальнее наш кейс 3. Крупный ритейлер покупает товар известного транснационального бренда-производителя. Он может получать товар через дистрибьютора и заказывать ящиками и небольшими машинами, либо же напрямую закупать товар у бренда-производителя и получать заказ паллетами, слоями паллет или фурами, но при этом иметь ниже цену. Во втором случае ритейлер вынужден растить излишки на собственном распределительном центре. Формализованный конфликт этого ритейлера выглядит следующим образом:

У бренда-производителя была такая политика/правило: ритейлер получает товар ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО или через дистрибутора, или через производителя. Если заказ всегда идет полными фурами бренд платил бонус на весь объем закупки. Работая над решением данного конфликта вместе с клиентом, мы пришли к выводу, что сотрудничая только с производителем на текущих условиях, мы не сможем избавиться от излишков в запасах – они будут все время накапливаться из-за заказа полными фурами товара, который нам не нужен в текущий момент. Еще хуже, если фура не набралась, пропускать дни заказа и ставить под угрозу другие СКЮ, на которые был спрос. Как правило – это были SKU, участвующие в акциях, по которым спрос значительно рос, поэтому ритейлер все время терял продажи. Работая только с дистрибьютором, мы упускаем возможность взять товар по самой выгодной цене от производителя. Нам не удалось решить этот конфликт на уровне логистики, потребовались переговоры на самом высоком уровне – генеральных директоров обеих компаний. Во время встречи ритейлером было четко показано, какие деньги компания теряет за счет недопродажи акционных SKU и какие при этом излишки запасов она вынуждена держать на своем распределительном центре по другим SKU. К таким проблемам у ритейлера приводила локальная политика поставщика – доставка полной фуры, паллетами и слоями паллет. Глобально, общая цель у розницы и у поставщика одна - продать больше. Расчеты показали, что утерянные продажи и стоимость денег, за счет которых финансируются излишние запасы, перекрывают расходы, которые потребуются на: · доставку ящиками, а не паллетами и слоями паллет; · доставку половины фуры или четверти фуры в меньших авто. Поэтому было принято решение: часть заказа, не вмещавшегося в одну фуру, отправлять ритейлеру небольшими авто. Бонусы при этом за ним сохранялись.
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика