Из медицинской практики
Александр Соколенко
Старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting®

Недостаток наличности в условиях финансового кризиса для многих компаний стал серьезной проблемой. Проблемой, которая не просто угрожает потерей рыночных долей, объемов производства, норм прибыли, но и может вообще поставить предприятия на грань вымирания. Если существует ограничение наличности, то пациент (компания) больше мертв, нежели жив. Поэтому требуются срочные реанимационные мероприятия. Как их провести – рассказывают эксперты Apple Consulting®: Александр Соколенко, старший консультант и менеджер проектов, и Сергей Сизык, консультант по финансам.

Очаг поражения

Для начала необходимо определиться в том, что является ограничением, и действительно ли предприятие «страдает» именно от недостатка «КЭШа». Следует понимать, что каждая система всегда имеет только одно слабое звено на данный момент времени – это и есть ограничение. Такая медицинская аналогия: нельзя лечить человека от язвы, если он умирает от потери крови. Язву можно вылечить и потом, сначала надо решить главную проблему.

Возвращаясь к нашей терминологии, мы должны определить, что же именно является основным ограничением компании. Безусловно, ограничение «кэша» - болезнь серьезная, но сначала надо проверить, действительно ли она является истинной угрозой жизни предприятия. Для начала стоит пойти методом исключения и вычеркнуть из списка возможных болезней другие варианты. Проверьте, может бизнесу мешает не ограничение денежных средств, а:

- ограничение рынка: когда доля компании >50% от всего глобального рынка;

- ограничение заказов: когда показатель Вовремя и Полностью Выполненных Заказов (ВПВЗ) <95%;

- ограничение снабжения: когда доступность материалов <95%, несмотря на то, что оплата за них была осуществлена вовремя;

- ограничение поставщиков: когда потребление >50% мирового потребления;

- ограничение операции: когда ВПВЗ <95%, а доступность материалов >95%;

- ограничение оборудования: когда коэффициент эффективности использования хотя бы одного вида оборудования <95% в течении 24х7 времени и др.

Если вы проверили все перечисленные варианты, и ни один из них не является причиной «болезни» предприятия, то дело действительно в ограничении наличности. Подытожим. Лечить недостаток «кэша» необходимо в том случае, если

- достаточно заказов, например, ВПВЗ >95%;

- достаточно производственных мощностей, например, коэффициент эффективности использования каждого вида оборудования >95%;

- поставщики надежны;

- существует дефицит материалов, так как поставщики отказываются отпускать материалы без предоплаты;

- сложно привлечь дополнительную денежную наличность.

Реанимационные действия

Итак, диагноз поставлен. Компания столкнулась с ограничением денежных средств. Как лечить это заболевание? В первую очередь, руководству компании следует прекратить обращать внимание на такие показатели, как объем продаж, доля рынка, валовая и чистая прибыль, рентабельность вложенного капитала, рентабельность активов, загрузка производства. Они все очень важны, но в настоящее время являются как раз той «язвой», лечение которой можно отложить и на потом. Теперь основными показателями, на которые следует ориентироваться, являются:

1. Период выживания - период времени, которое компания может поддерживать свою операционную деятельность на существующих денежных средствах (вычисляется путем деления имеющихся денежных средств на показатель операционных затрат). Компании необходимо стремиться к повышению этого показателя.

2. Цикл оборота денежных средств – общее время, проходящее от вложения денег до их поступления. Компании необходимо стремиться к снижению этого показателя. Добиться такого снижения можно за счет нескольких простых решений. Во-первых, необходимо максимально уменьшить время поставки материалов от поставщиков, что позволит сократить запасы, а значит, держать меньше «замороженных» в запасах средств на своем складе. Во-вторых, необходимо сократить время производства, то есть не изготовлять продукцию, до реализации которой еще куча времени. Таким образом, вы избавитесь от «замороженных» денег в виде готовой продукции на складе. В-третьих, старайтесь забирать свои деньги у клиента как можно быстрее, даже предоставляя ему взамен на это серьезные скидки. У компании недостаток «кэша», она умирает от потери крови, и вливание новой крови (то есть денег) необходимо именно сейчас, а не завтра или послезавтра.

3. Прибыльность (сгенерированные в виде добавочной стоимости денежные средства) за единицу времени на одну гривну денежных средств, вложенных в прямые переменные расходы (сырье и материалы). Этому стоит уделить наибольшее внимание. Вот какие расчеты произвела компания Apple Consulting®:

Например, компания имеет два продукта «SKU 1» и «SKU 2».

? Цена «SKU 1» равна 800 грн, при прямых переменных затратах (только сырье и материалы) 400 грн и финансовом цикле по этой SKU 6 недель (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 2 недели; срок производства 1 неделя; срок оплаты за готовую продукцию - отсрочка платежа 3 недели).

? «SKU 2» имеет цену 640 грн, прямые переменные затраты 400 грн и финансовый цикл 3 недели (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 1 неделю; срок производства - 1неделя; отсрочка платежа 1 неделя). В какой продукт стоит вкладывать деньги?

Если исходить с точки зрения прибыльности продукта, то маржинальная прибыль «SKU 1» превышает маржинальную прибыль «SKU 2» (800-400>640-400).

Если не учитывать сравнение прибыльности по продуктам, а учитывать скорость возврата денег, то предпочтительнее выпускать продукт «SKU2» (3 недели

Но так, как мы сказали, что у компании ограничение – денежные средства, то по нашему мнению, при принятии решения о распределении денег мы должны учесть и фактор прибыльности и фактор скорости возврата денег. А именно, мы должны понимать, по какому из продуктов прибыльность (в %) на единицу ограничения (1 грн.) в единицу времени (в неделю) выше.

Или же аналогично: по какому из продуктов будет выше коэффициент контрибуции на единицу ограничения за единицу времени:

? по «SKU1» коэффициент контрибуции составит 0,12 = (800/400)^(1/6)-1, или 12%

? по «SKU2» коэффициент контрибуции составит 0,17 = (640/400)^(1/3)-1, или 17%

Коэффициент контрибуции 0,17 показывает, что прибыльность в неделю по SKU 2 составляет 17%. Т.е. на 1 гривну, вложенных денежных средств, за одну неделю, будет сгенерировано 0,17 грн. добавочной стоимости, за вторую неделю 1,17 х 17% = 0,19 грн. добавочной стоимости и т.д… Через 3 недели на 1 гривну, вложенных денежных средств, будет получено 1,6 гривен выручки.

Реабилитационный срок

Таким образом, весь процесс лечения заключается в том, чтобы как можно быстрее избавиться от ограничения денежных средств, от недостатка наличности, от потери крови. Не надо закупать оптовые партии сырья для получения скидки. Ваша задача сейчас не в том, чтобы сэкономить, а в том, чтобы не вымывать столь дефицитную наличку из компании. Не надо выгонять на максимум производство для получения низкой себестоимости. Ваша задача сейчас не в том, чтобы загрузить мощности, а в том, чтобы быстро сохранить наличку в компании. Не надо ждать выгодной конъюнктуры и придерживать товар. Ваша задача сейчас не в том, чтобы заработать много, но завтра, а в том, чтобы получить наличку уже сегодня, пусть даже в меньшем объеме. Не бойтесь продавать ненужное оборудование по низким ценам, не бойтесь брать кредиты под сумасшедшие проценты. Все эти шаги позволят вам получить «кэш», то есть кровь для переливания уже сегодня. И это спасет компанию.

Наша практика показывает, что при грамотном лечении ограничение денежных средств может быть ликвидировано в течение 12-14 недель. Затем «пациент» идет на поправку. Теперь самым важным является профилактика. Необходимо исключить повторение ситуации. Вам надо постараться ускорить денежный поток на вашем предприятии и на предприятиях ваших контрагентов (в нашем конкретном случае потеря крови – болезнь заразная). Предлагайте партнерам быстрые оплаты взамен на быстрые поставки, помогайте им консультативно, делитесь своим опытом преодоления ограничения денежных средств. Помните: невозможно жить на острове благополучия, когда вокруг бушует океан нищеты.

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика