Истории лучших: путь Bajaj Electricals Limited к POOGI ТОС (свыше 3-х лет)
Anant Bajaj
Управляющий содиректор Bajaj Electricals Limited; Kiran Kothekar, основатель Vector Consulting Group

Рынок в Индии растет быстрее компаний сферы EPC (Engineering, Procurement, Construction – кластер компаний, осуществляющий масштабные инфраструктурные проекты). Для ЕРС компаний и правительства нужно было эффективное решение проблемы подведения электричества к удаленным регионам и деревням Индии. Компания Bajaj Electricals Ltd показала, как с использованием ТОС возможно совершить прорыв, не только в решении социальных проблем общества, но и в решении своей коммерческой задачи, увеличив оборот компании 300 млн долл. до 3 млрд. Компания удостоена награды TOCICO за обеспечение устойчивого POOGI – (процесса непрерывного совершенствования) ТОС (свыше 3-х лет).

Bajaj Electricals Ltd основана в 1938 году сыном Махатма Ганди. Bajaj Electricals Ltd. - первооткрыватель в области бытовой техники, освещения и светильников, который с 2002 года постепенно расширяется в проекты «под ключ», связанные с передачей энергии и распределением электроэнергии.

Хроническая задержка проектов по созданию инфраструктуры в Индии является массовым явлением. Выполнение проектов требует координации и сотрудничества в условиях высокой неопределенности и рисков между всеми вовлеченными сторонами, такими как государственные компании, отдельные землевладельцы и подрядчики. И со временем все стороны стали воспринимать задержки как неотъемлемое явление в данной отрасли.

Компания должна была справиться с огромными вызовами:
Большие расстояния до потребителей в Индии (от 50 до 500 км);
Необходимость построить линии электропередач для поставки электричества во многие регионы и деревни страны;
Законодательные сложности в процедурах компенсации урожаев и земель, которые используются при строительстве линий электропередач;
Сложные процессы поставок материалов (утверждение поставщика, подготовка чертежей и документации, контроль производства, подготовка и инспектирование, доставка, получение на склад и т.п.)
Сезонные ограничения, связанные с муссонами.

До внедрения подходов ТОС проекты Bajaj Electricals Ltd. опаздывали на 12-24 месяцев (в то время как в контракт закладывалась длительность, скажем, 24-30 месяцев). Чем дольше затягивается завершение проекта (операционное и финансовое), тем больше возрастали невыплаты. Дебиторскую задолженность уже можно было измерять в годах. В результате опозданий почти в каждом проекте Компания сталкивалась с превышениями бюджета, съеданием прибыли и штрафами за опоздания.
Изначально в компании была принята модель управления, которая основывалась на парадигме – чем больше продаж, тем больше прибыли. Основной фокус был сосредоточен на контрактах с большой доходностью. Данный подход вызвал возникновение всех перечисленных проблем и сформировал негативный цикл в компании, который коротко можно свести к тому, что чем больше привлекается проектов с высокой доходностью, тем ниже прибыль компании и тем больше давление повышать продажи – привлекать больше таких проектов.

Ситуацию нужно было менять кардинально. Был найден корневой конфликт отрасли: компания либо предпринимала действия, направленные на повышение оборота, либо предпринимала действия по подчинению всего скорейшему завершению объекта(-ов) (линия электропередач, электрификация деревни, постройка подстанции)
Необходимо было изменить парадигму компании, так как постоянные компромиссы, которые предпринимались для увеличения оборота, на самом деле уменьшили денежный поток и прибыльность. Что в свою очередь снизило способность Компании генерировать оборот как таковой.

Нужно было невероятно ускорять поток! И для этого были применены инструменты ТОС, которые позволяют быстро достичь таких улучшений только благодаря тому, что время ресурсов с ограниченной мощностью не разбазаривается:
Контроль и ограничение объема незавершенной работы в проектах и на производстве. Команда работает только над одним объектом (линия, деревня, подстанция) от начала и до конца и лишь после завершения переходит к следующему.
Работа над объектом не начинается без получения полного комплекта всего (документов, комплектующих, ресурсов), необходимого для ее выполнения.
Обеспечение надежности наличия материалов. Установка буферов и перевод всей цепи поставок на их пополнение.
Ежедневное решение возникших вопросов и проблем в проекте, которые ставят под угрозу сроки выполнения.
Еженедельный контроль состояния проектов и их буферов.

В результате осуществленных изменений парадигма компании стала смещаться от «Погони за прибылью» к реальному «Получению прибыли». Всего за 4 финансовых года 2012-2016 компания Bajaj Electricals Ltd от убытка -1.243 млн.рупий достигла прибыли 953 млн.рупий. (1 Индийская Рупия = 0,40 грн.).
Основной вывод, который сделала команда в ходе внедрения: «Вроде как люди хорошие. Но у людей, как правило, очень много плохого опыта. Важно вовлекать людей, вместе с ними достигать высоких результатов – это создает возможность более легкого управления изменениями. Люди любят изменения и достижения! Очень важно понимать что, что бы Вы не делали, люди могут сопротивляться. Но люди – хорошие!»

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку


© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2017. Все права защищены
Партнер ЕВА