Интервью с Юлией Плиевой

Авт.: Экономика и бизнес начали интересовать девушку еще в старших классах школы, поэтому в 1994 г. она поступила в Киевский национальный экономический университет на факультет международных отношений. Как и большинство сокурсников, после получения диплома мечтала о работе в транснациональной корпорации.

Ю. Плиева: В моей семье царила предпринимательская атмосфера – вначале 1990-х отец занялся мелкооптовой торговлей нефтепродуктами. Но идти по его стопам я даже не помышляла. Когда он говорил, что со временем мы будем вместе покорять высоты, я возражала, мол, меня ждут другие свершения. Я хотела работать в престижной международной компании. На третьем курсе я пошла на так называемую ярмарку карьеры и попробовала попасть на летнюю стажировку в Procter & Gamble Ukraine. К моему глубокому удивлению, после ряда тестирований и собеседования, мне предложили постоянную работу в должности ассистента гендиректора. Но родители настояли, чтобы я доучивалась на стационаре, поэтому пришлось отложить карьеру на потом.

Судьбой мне был уготовлен иной путь. В 1997 году отец передал мне бразды правления своей компанией, поскольку серьезно заболел. Он закупал продукцию у крупных оптовых поставщиков и реализовывал автотранспортным предприятиям. Мама работала в компании бухгалтером, а все функции отца легли на мои плечи. К счастью, последних полгода он часто брал меня на встречи, поэтому я была знакома с азами его бизнеса.

— Как клиенты восприняли 19-летнюю студентку-руководителя?

Ю. Плиева: Мне самой было смешно – ну какой из меня директор? Большинство заказчиков негативно отнеслись к такой замене и перестали сотрудничать с нашей фирмой. Осталось три верных клиента, за счет которых первое время компания и выживала. Я лично пообщалась с ними и уговорила продолжить сотрудничество, пообещав, что они не ощутят разницы от смены руководителя. Они согласились скорее из снисходительности, поскольку хорошо знали моего отца. Но уже через месяц поблажки с их стороны закончились.

Новых клиентов я искала в «Желтых страницах», рассылала предложения о сотрудничестве транспортным предприятиям. У меня получалось убеждать потенциальных заказчиков работать с нами. Желая увеличить прибыль компании, решила податься в розницу и открыть заправку. Денег не было, поэтому договорилась с директором АТП об аренде заправки в городе Иванков. Мы печатали талоны на бензин, которые продавали предприятиям. Чтобы привлечь клиентов, я лично оставляла ярко-синие рекламные листовки под дворниками автомобилей на парковках. Но как только дело наладилось, грянул дефолт. К концу 1998 г. я передала всех клиентов коллегам по рынку и свернула деятельность. Дефолт стал последней каплей, хотя еще накануне я начала осознавать, что в нефтебизнесе долго не продержишься в качестве посредника, а для серьезной игры нужны большие капиталы. Да и опыта для ведения собственного бизнеса у меня не хватало, поэтому вернулась к первоначальной мечте – работать в крупной международной корпорации.

— Опять обратились в Procter & Gamble?

Ю. Плиева: Да, но меня не взяли – в тот период у них было мало вакансий. Чтобы найти работу, я рассылала резюме в компании из справочника «Желтые страницы». В результате мне предложили должность консультанта в представительстве международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner. Меня взяли благодаря наличию опыта управления компанией, красному диплому магистра и свободному владению английским. На должности консультанта я проработала почти два года, жадно впитывая опыт зарубежных коллег. Это была хорошая школа, но карьерный рост мне не светил, а обещанная стажировка в Мюнхене так и не состоялась.

В 2000 году на рынке появилась компания Apple Consulting, специализировавшаяся на проведении процедур санации и банкротства отечественных бизнесов. На должность гендиректора фирмы собственники позвали мою коллегу Наталью Терещенко. Она в свою очередь предложила мне работу начальника департамента методологического сопровождения. Я не до конца понимала, чем буду заниматься на новой работе, но очень хотела что-то поменять, поэтому и согласилась.

В компании Apple Consulting тогда работал профессор Владимир Савчук, хорошо разбирающийся в финансовой сфере, и я смекнула, что коммерческие тренинги с его участием будут пользоваться популярностью. Ведь подобных предложений практически не было на рынке. Месяц ушел на организацию тренингов и сбор группы, иногда приходилось по несколько часов рассказывать потенциальным клиентам о сути и пользе занятий, прежде чем они соглашались. Западные технологии финансового управления никому не были известны, а такие понятия как «бюджетирование» и «управленческий учет» для многих были незнакомы.

Со временем первоначальное направление деятельности себя исчерпало, и собственник Apple Consulting задумывался даже о закрытии проекта. Но поскольку мы за счет тренингов уже себя окупали, решил оставить. Более того, спустя полгода работы в компании меня назначили ее директором.

— Что поспособствовало столь быстрому карьерному росту?

Ю. Плиева: Честно говоря, у меня не было таких амбиций. Думаю, решение собственников отчасти было продиктовано безысходностью – Наталья Терещенко ушла из компании из-за проблем со здоровьем, следующий директор тоже ненадолго задержался. Возглавив фирму, я задумалась об увеличении ее прибыльности. Несмотря на то, что нам удавалось привлекать солидных клиентов, было очевидно, что на тренингах много не заработаешь. Месяц уходил на сбор группы из 15-20 человек, на которых заработок был небольшим. Параллельно мы начали развивать консалтинговое направление, за которым я видела будущее. Постепенно мы начали получать клиентов на консалтинговые проекты и я занялась расширением штата и поиском новых клиентов.

Ныне Apple Consulting принадлежит мне, но я предложила статус партнера одному из ценных коллег – Андрею Колотову, который участвует в разработке стратегии и распределении прибыли компании. В консалтинге это обычная практика, позволяющая удержать и мотивировать ключевых сотрудников. Наш бизнес напрямую зависит от профессиональных кадров.

В 2001 году на отечественном рынке уже присутствовали крупные игроки – международные представительства, формирующие так называемую Большую пятерку. Но они специализировались в основном на аудиторских услугах, в то время как компания Apple Consulting делала ставку на управленческий консалтинг. Компании из «пятерки» были нацелены на транснациональные корпорации, мы же ориентировались на бизнесы средних масштабов. Наши услуги, естественно, стоили дешевле. Однако главная сложность заключалась не в конкуренции, а в том, чтобы убедить потенциального клиента в пользе сотрудничества с нами.

— Как вам удается их убедить?

Ю. Плиева: Доказываем свою готовность делить с клиентами риски, поэтому привязываем большую часть своего гонорара к достигнутому результату. Около 80% оплаты мы получаем только в случае выполнения своих обещаний.

— Не боитесь работать по такой схеме?

Ю. Плиева: Это рискованно, но справедливо. Естественно, есть виды услуг, которые мы предоставляем по фиксированной цене (в тех случаях, где трудно определить, действительно ли показатели компании улучшились именно за счет нашего вмешательства). Например, работы по созданию системы управленческого учета в соответствии с международными стандартами, создание управляющей компании и соответствующих бизнес-процессов, и пр.. А привязку гонорара к результату начали практиковать четыре года назад, когда приступили к внедрению на украинском рынке подходов ТОС (теория ограничений). Ее суть заключается в том, чтобы найти в компании слабое звено и разработать решение по управлению им таким образом, чтобы максимально продуктивно его использовать.

— У вас эксклюзивное право использовать данный подход?

Ю. Плиева: Нет, представители Goldratt Consulting четыре года назад решили выйти на украинский рынок, поэтому предложили сотрудничество Apple Consulting и некоторым нашим коллегам. Но те не посчитали данный проект перспективным. Нужно было пройти шестинедельное обучение за границей, кроме того, популяризировать на отечественном рынке данные подходы. Мы разрабатывали учебные программы и проводили тренинги в открытом формате, спонсировали выход книг «Цель» и «Дело не в везенье (Цель-2» Эли Голдратта (автора теории ограничений), сотрудничаем с Киево-Могилянской бизнес-школой, на базе которой в конце прошлого года была открыта Goldratt Schools Ukraine. Тем не менее лучшая реклама – отзывы и рекомендации. Потенциальные клиенты наводят справки у наших клиентов о пользе предлагаемого подхода, а также о надежности и компетентности Apple Consulting.

Следует отметить, что рынок консалтинговых услуг и сейчас находится на стадии формирования, но произошло одно существенное изменение. Сейчас клиенты стали намного требовательнее, чем ранее, что нас очень радует. Мало того, мы как консультанты, никогда не идем на поводу у клиента. Если хотите, мы идем «на поводу у бизнеса» – все, что выгодно для бизнеса и приносит дополнительный результат – мы делаем, все что нет – не делаем. Если клиент приходит и просит внедрить управленческий учет или бюджетирование, мы должны убедиться, что это именно то решение, которое им сейчас нужно. Для этого сначала анализируем ситуацию на предприятии и либо убеждаемся в правильности именно этого решения, понимая проблему, которое оно решает, либо обосновываем клиенту другое решение найденной проблемы. Как правило, клиенту это очень нравится.

— Клиенты не воспринимают такой шаг, как желание навязать ему более дорогую услугу?

Ю. Плиева: Такая реакция может возникнуть, когда предложение необоснованно. Наша задача – привести грамотные логические аргументы. К тому же, мы всегда проводим экспресс-диагностику до презентации решений Клиенту, в ходе которой тщательно проверяем все свои предположения и можем аргументировано клиенту показать всю картину. Для снятия рисков клиента такую диагностику мы проводим быстро и бесплатно. Мы совершенно четко понимаем, что если внедрим клиенту то, что ему в будущем не принесет довольно быстрых и хороших результатов, мы краткосрочно заработаем (за эту услугу), но долгосрочно – потеряем. Ведь вина за неработающий продукт всегда ляжет на нас. Иными словами, наша репутация стоит гораздо дороже сиюминутной выгоды, не говоря уже о том, что наша этика не позволяет что-либо клиенту «парить».

— В столь сложной экономической ситуации клиенты готовы тратиться на консультационные услуги?

Ю. Плиева: Нам повезло: кризис заставляет многие компании искать выход из сложных ситуаций, в том числе и с помощью консультантов. Владельцы бизнесов, как правило, вернулись к операционной деятельности, поэтому стало легче до них достучаться.

К нам в последнее время обращаются даже те компании, которые ранее категорически не воспринимали консультантов. Осенью прошлого года, когда рынок замер от шока, нам пришлось заморозить несколько потенциальных проектов. Но через месяц-два эти компании обратились к нам за помощью, несмотря на то, что по-максимуму сократили свои издержки. Действительно, бизнесмены очень неохотно сейчас расстаются с деньгами, но готовы платить, если есть гарантия, что результат будет достигнут.

CV

Юлия Плиева
Собственник и генеральный директор Apple Consulting

Родилась в 1977 г. в Киеве.

В 1994 г. поступила в Киевский национальный экономический университет (красный диплом факультета «Международной экономики и права», диплом магистра экономики в области управления международным бизнесом).

1997-1998 гг. – возглавляла компанию по торговле нефтепродуктами.

1999-2000 гг. – работала в международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner (консультант, старший консультант).

2000-2001 гг. – начальник департамента методологического сопровождения в компании Apple Consulting.

С 2001 г. – генеральный директор Apple Consulting (клиенты компании: «Запорожметалл Холдинг», «Текстиль-Контакт», «Поверхность ТВ», Bears Foods Ingredients, пивзавод «Славутич»).

В 2006 г. завершила обучение в Goldratt Schools и прошла сертификацию TOCICO (Международная сертификационная организация по Теории ограничений)

Замужем, растит дочь.

Принципы

Бизнес должен быть бесполым. Опыт управления в 19-летнем возрасте закалил меня и показал, что в бизнесе не имеет значения пол и возраст, если изначально правильно себя поставить и показывать результат, то тебя воспринимают как полноценного делового партнера.

Когда ставлю задачу связаться с кем-либо, для меня неприемлемо оправдание подчиненного, что он «не дозвонился».

Правильные ответы легко находятся, если вопрос касается собственной безопасности. В 1998 году многие клиенты со слезами на глазах просили дать бензин под залог своей недвижимости, но я понимала, что денег не увижу и даже квартирой родителей не рассчитаюсь с долгами, если пойду на уступки. Тогда впервые я ощутила, что означает сказать клиенту жесткое «нет».

Не соглашаюсь на откаты – если компания предлагает откат, это говорит о том, что она не лучшая на рынке. К тому же, мечтаем, когда рынок очистится от такой пагубной практики и сами вкладываем в это своей политикой.

Если мы не умеем чего-то делать, то не возьмемся за проект, а порекомендуем компетентного специалиста.

В отличие от большинства компаний наш главный актив – действительно люди. В нынешнем году мы завязали всех ключевых сотрудников на участие в прибыли компании (общий бонусфонд от прибыли компании). Важно, чтобы каждое подразделение не думало только о своем локальном участке, а заботилось об общем благосостоянии компании, работало на единый результат. Раньше же бонусы начислялись в рамках каждого из подразделений, что не всегда было справедливым.

Легко убедить любого клиента, если предлагаешь ему беспроигрышное решение, основанное на обоюдной выгоде.

С партнерами и клиентами предпочитаю выстраивать работу по принципу «выигрыш – ыигрыш», а не посредством манипуляций. Это значит, что мы вместе с клиентом делим риски и находимся по одну сторону баррикады. Когда результат достигнут, клиент с легкостью выплачивает гонорар.

Навязать бесполезную услугу и легко заработать деньги на клиенте, который ранее не работал с консультантами, возможно, но только один раз. Мы же нацелены на долгосрочные отношения. Тем более что один недовольный клиент может испортить репутацию, сформированную десятком довольных.

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2024. Все права защищены
Партнер ЕВА