Идеи для улучшения: где взять?
Юлия Плиева
Партнер, Генеральный директор Apple Consulting®
Два брата – владельцы крупной дистрибуционно-розничной компании – рассказывали о прогрессивной системе мотивации, внедренной в их холдинге. Топ-менеджеры и рядовые сотрудники глубоко вовлечены в процесс развития и улучшения компании – озвученные ими идеи охотно принимаются и рассматриваются вышестоящим руководством, лучшие – внедряются. На практике это выглядит так: каждый месяц сотрудник компании, независимо от специализации и занимаемой им должности, может получить бонус за то, что предоставил владельцам идею по улучшению. Это могут быть как незначительные изменения, так и глобальные вопросы, связанные с бизнес-процессами.

Вся их гордость за такую систему мотивации заключалась лишь в том, что практически никто в компании эти бонусы не получает (стало быть, компания не тратит дополнительные деньги). Потому как идеи «гнилые», как выразились сами братья-владельцы. Они жаловались мне на то, что их сотрудники предлагают перекрасить мебель и стены в другой цвет, переставить местами канцелярские шкафы и так далее. Т.е. подчеркнули бессмысленность для бизнеса такого рода идей и «инноваций». При этом, как люди здравые, зачем-то они все-таки затеяли в компании такого рода мотивацию. Зачем? Если в двух словах описать главную задачу топ-менеджмента компании – это постоянно улучшать систему. Улучшение должно выражаться в достижении промежуточных KPI, основополагающих для бизнеса, которые автоматически приводят к увеличению прибыли компании. Выше описан один из способов того, каким образом компания может генерировать идеи для улучшения своей системы. Однако описанный способ – очень плохой способ. Он не работает и априори не может работать. Даже с помощью системы мотивации нельзя заставить сотрудников сделать то, чего они не могут. Сотрудники низших звеньев компании не видят картину в целом. Они объективно не в состоянии выдать блестящие идеи, которые помогут постоянно улучшать организацию и приносить компании результат, в том числе финансовый. Нужно признать, что в украинских копаниях программы по внедрению идей рядовых сотрудников внедряются крайне редко. С чем это связано? Преимущественно с тем, что создатели компаний все еще находятся в операционном управлении. Все стратегические и даже тактические улучшения они замыкают на себе. По сути, подсознательно сохраняя монополию на лучшие идеи. Более того, их они склонны черпать в передовых международных практиках, не всегда осмысленно копируя те или иные технологии и решения, либо из своего успешного прошлого. Как часто мы слышим от менеджмента фразы вроде «нет Пророка в своем отечестве». Идеи, которые руководителям и акционерам приносят подчиненные, зачастую отвергаются. В то же время, если предложения звучат от внешних консультантов, конкурентов или от иностранных экспертов, они тут же подхватываются и воплощаются в жизнь. Есть еще один «интересный стиль достижения» улучшений и результатов в украинских компаниях – владелец компании ставит цели («хотелки») своим сотрудникам, и его не интересуют способы их достижения. Я не раз встречала такие компании, равно как и то, что желаемое практически никогда не достигается именно таким образом. Так как же обеспечить постоянное улучшение системы изнутри компании, да так, чтобы эти улучшения действительно позволяли достигать результатов, а не обновления декораций?

Я приведу четыре, на мой взгляд, ярких и успешных примера компаний, которые уделяют особое внимание вопросу вовлеченности своего персонала. Первый пример – международная компания, развивающая сеть ресторанов быстрого питания. Продвигаясь по карьерной лестнице, менеджер, согласно правилам компании, должен две недели работать в ресторанах и выполнять функции рядовых рабочих. Топ-менеджеры – не исключение. Более того, они в обязательном порядке должны раз в год проходить такую практику. На мой взгляд, это блестяще! Компания, во-первых, страхует себя от топ-менеджмента, который «витает в облаках» и уже давно не понимает, как, собственно, формируется добавленная стоимость. Во-вторых, предоставляет неиссякаемый источник информации касательно того, где требуются улучшения. Это как с хорошим Президентом страны, который постоянно находится в народе, – только так он способен понять, чего желает народ, и что требует улучшений в первую очередь. В украинских же компаниях все еще встречается практика создания управляющих структур, надстроек в виде корпораций, подразделений по развитию бизнеса и стратегическому планированию. Порой они настолько оторваны от реальности, что генерируют теоретические идеи, которые либо вообще не воплощаются в жизнь, либо их имплементация не приносит компании никаких результатов. Именно поэтому, как бы резко то не звучало, в украинских компаниях должность директора по стратегии и развитию бизнеса – неуважаемая и затеоретизированная. Второй пример – крупный украинский холдинг, у которого уже давно «налицо» все признаки хорошего корпоративного и системного управления. Компания оплачивает для менеджмента высшего и среднего звена всех своих предприятий корпоративный МВА. Взамен компания выдвигает требование к каждому участнику МВА – защита диплома должна происходить исключительно по темам, актуальным для предприятий холдинга. Более того, лучшие идеи должны быть реализованы и принести конкретный финансовый результат. Таким образом, компания не только возвращает инвестиции, вложенные в развитие своего персонала, но и достигает улучшения модели ведения бизнеса. Третий пример – украинская компания «СУМАТРА ЛТД.» (сеть магазинов «Космо», сеть аптек «Аптека Космо»). На мой взгляд, именно в этой компании наиболее грамотно реализован механизм, предоставляющий возможность сотрудникам компании генерировать и воплощать в жизнь идеи по улучшениям в организации. Генеральный директор компании Георгий Шейко – топ-менеджер с многолетним опытом работы в разных достаточно крупных бизнесах. Он рассказал мне о том, что в одной из прошлых компаний в его жизни была предоставлена возможность любому сотруднику высказать идеи / пожелания по улучшениям. Был создан анонимный бокс, в который любой сотрудник мог положить свою идею по улучшениям. Анонимный был создан для того, чтобы сотрудники не переживали за свои взаимоотношения с вышестоящим начальством (ведь нередко идеи по улучшениям, идущие снизу, могут «наступать» на решения непосредственного руководителя). Георгий сказал, что этот процесс вообще не заработал. В еще одной компании из его профессиональной жизни на уровне управляющей компании был создан целый орган (Группа стратегического развития) в задачи которой входило постоянное улучшение бизнеса. Группа стратегического развития инициировала создание системы сбора информации от руководителей всех филиалов компании касательно улучшений на местах. Опять же – идея провалилась. В компании «Суматра» Георгий создал практику, позволяющую сотрудникам высшего и среднего звена управления генерировать и внедрять идеи по улучшению компании. Но необходимым условием успеха такой инициативы, по его словам, является обязательное понимание высшего и среднего менеджмента полной картины и системы в целом. Для этого они вовлечены в регулярные стратегические сессии. Недавние инициативы менеджмента среднего звена компании по улучшению конкретных товарных категорий уже позволили увеличить оборачиваемость в них на 20%. Четвертый пример – производитель молочной продукции «Галичина». В свое время в этой компании была реализована комплексная стратегия, направленная на обеспечение высокой степени наличия товара на полках во всех каналах продаж (более 15 000 торговых точек). Специалисты компании разработали специальные показатели. Чтобы контролировать процесс достижения этих показателей, руководство «Галичины» инициировало конкурс между филиалами (на тот момент их было 45). Каждый месяц их оценивали и награждали победителей – филиалы, которым удалось достичь самых высоких показателей. В корпоративной печатной газете компании, которую ежемесячно получает каждый из нескольких тысяч ее сотрудников, публикуются рассказы сотрудников филиалов–победителей о том, как они добились этого результата, что именно меняли и что делали. Эти интервью и кейсы далее используются другими филиалами. Резюмируя вышесказанное, приведу несколько условий, при которых возможно наладить систему постоянных улучшений в компании при вовлечении персонала разного уровня: 1. Для того чтобы ваши сотрудники генерировали идеи по улучшениям в вашей организации, они непременно должны видеть картину в целом и понимать систему. Только тогда их идеи будут касаться не перекрашивания стен в другие цвета, а жизненно важных процессов для организации. 2. Для создания кластера инициативных и небезразличных сотрудников системы материального стимулирования не нужно. Необходимо создать в компании культуру, при которой сотрудники не будут бояться высказываться о недостатках работы компании и путях их устранения. Такая культура создается сверху вниз – личными примерами владельцев и генерального директора компании. 3. Именно владельцы (если они в операционном управлении) или топ-менеджмент должны раз и навсегда опровергнуть в компании неформальные правила: «Инициатива наказуема» и «Нет Пророка в своем отечестве». 4. Любая идея, сгенерированная кем либо из сотрудников компании, должна соответствовать четырем правилам: - адресовать корневую или системную проблему компании - быть оцифрована (иными словами, должен быть просчитан эффект: дельта результат против дельта затрат на ее воплощение) - должна быть внедрена, и результат должен быть опубличен внутри компании - автор идеи должен быть отмечен (как – это уже культура и дело самой компании). Опубликовано на Forbes
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика