Группа Компаний «КОМО»

Вследствие существенной переориентации рынков сбыта сырной продукции компании «КОМО» на украинский и на другие экспортные рынки, им удалось существенно увеличить продажи. Компания столкнулась с острой проблемой:

• дефицит производственных мощностей, 
• невозможность в полной мере удовлетворять заявки, которые поступают из разных каналов продаж
• упущенные продажи вследствие дефицита товара на полках.
• недополученная прибыль.
• потребность увеличить EBITDA

• Командой консультантов сделан анализ-пилот.
• Дефицит мощностей был подтвержден наличием out-of-stock в каналах продаж, но при этом анализ выявил и некоторые перекосы в распределении товарного запаса.
• Обнаружены достаточно большие overstock (избыточные запасы) начиная от заводского склада продолжая каналами продаж (в первую очередь — дистрибуция). Наличие избыточного запаса всегда означает, что в данный конкретный момент времени дефицитные производственные мощности были использованы не надлежащим образом. Если мощности использовать правильно, то мощностей по факту больше, чем думается клиенту. Сейчас клиент живет в убеждении, что у него дефицит производственных мощностей, мы же хотели помочь клиенту понять, что они могут производить на тех же мощностях более правильный ассортиментный микс, реагируя на реальные колебания розничного спроса и иметь меньше упущенных продаж. Именно это и было реализовано вначале в качестве разработки деталей изменений. Это потребовало изменения производственной программы и основ для планирования производства.
• Осуществлен «реверс» у компании с прогноза продаж на заводском складе на реакцию на фактические продажи с центрального склада, установленных буферов готовой продукции на центральном складе.
• Отработана новая бизнес-модель перехода компании «КОМО» с push (выталкивание) на pull (вытягивание)
• Были установлены буферы по каждому SKU на центральном складе, зоны буферов – красный, желтый, зеленый
• Налажена система пополнения буферов центрального склада производства, для этого потребовались изменения в производстве, а именно: что есть приоритеты в производстве, т.е. когда запускаем, какой продукт, в каком количестве, как реагируем на какие-либо колебания. Включено было Динамическое управление буфером (ДУБ)

• Меньше out-of-stock по центральному складу
• Производство стало более надежное
• Перешли на более частые циклы планирования (понедельно) и исполнения производства
• Установлены буферы центрального заводского склада и филиалов;
• Созданы правила работы с экспортными заказами, которые не ставят под угрозу пополнения филиалов внутри страны.
• Определены методы экспедирования (ускорение) «красных» SKU
• Для планирования производства выделен отдельный человек.
• Основные результаты от изменений находятся именно в звеньях цепи поставок после филиалов: в дистрибуции и рознице.
• Изменение на уровне регулярного обмена планами позволило быстрее делать доставку.

Топ-менеджментом Групи Компаній «Комо» спільно з консалтинговою компанією Apple Consulting була реалізована частина пілотного впровадження нової стратегічної бізнес-моделі «КОМО-Україна» в частині управління товарним потоком для пришвидшення товарного потоку, більш точної реакції на непередбачуваний попит та підвищення ROI бізнесу.

Спільними зусиллями було проаналізовано поточні політики виробництва та логістики, які наразі уповільнюють товарний потік від заготівлі сировини до продажу нашого товару з полиці у різних каналах продажу, а також – “забивають” виробничі потужності. Відповідно, разом з нашими консультантами ми розробили політики управління запуском виробництва згідно з фактичним попитом для поповнення центрального заводського складу та політики поповнення філій компанії. Усі політики базуються на рішеннях ТОС для виробництва та управління ланцюгом постачання. Відповідно, було визначено буфери центрального заводського складу та філій; створено правила роботи з експортними замовленнями, які не ставлять під загрозу поповнення філій всередині країни. Визначені методи експедування (пришвидчення) «червоних» SKU.

Під час підготовки пілоту було виявлено, що основні результати від змін знаходяться саме у ланках ланцюгу постачань після філій: у дистрибуції та роздробі. Оцінені фінансові результати від усунення втрачених продажів та скорочення витрат на фінансування надлишкових залишків за умови пілотного впровадження та масштабування рішення поповнення згідно з фактичним попитом на дистрибуцію та роздріб.

Командою були розроблені форми та цільові/базові значення показників операційної звітності для оцінки прогресу впровадження та щоденного управління ланцюгом постачання.

Далі нами буде реалізовано Пілотне впровадження та після отримання позитивних трендів, масштабовано на увесь бізнес.

Ми дякуємо Apple Consultingâ за можливість зовсім по-іншому поглянути на наш бізнес, зрозуміти його потенціл та допомогу у розробці шляхів його реалізації.

З повагою,  Фінансовий директор                                                                          В.П. Нідзельський