Эфрат Голдратт: «Вместо того, чтобы бороться за больший кусок пирога, лучше подумайте, как увеличить пирог»
Анна Шепеленко, Виктория Покатис

В 1980-х годах подход к управлению организациями изменился с появлением Теории ограничений (англ. Theory of Constraints, TOC), разработанной израильским ученым и бизнес-гуру Элияху Голдраттом. В основе методологии лежит поиск ключевого ограничения системы, и управление им для повышения эффективности всей системы в целом.

Его дочь Эфрат Голдратт продолжила отцовское дело и перенесла Теорию ограничений с организационного развития на личностный. 11 июля по приглашению Apple Consulting® она проведет в Киеве воркшоп, где представит собственный авторский метод под названием «Бриллиант». Эфрат Голдратт имеет докторскую степень в организационной психологии и потратила 25 лет на объединение психологических теорий с мыслительными процессами Теории ограничений.

И хотя Эфрат Голдратт очень редко общается с прессой, Mind удалось поговорить с ней накануне ее выступления и узнать о том, как повлияла на ее жизнь Теория ограничений и как она пришла к созданию собственного авторского метода «Бриллиант».

Эфрат Голдратт-Ашлаг

Как изменилась теория ограничений за последние 40 лет?

- Теорию ограничений изобрел мой отец. В начале 1980-х годов он основал компанию, которая занималась программным обеспечением. Он хотел помочь людям улучшить результаты производства. Вскоре после того, как он начал продавать это программное обеспечение, он заметил странную закономерность: одни компании имели просто замечательные результаты, тогда как другие - почти полное их отсутствие. Оказалось, что компании, которые внедряли его рекомендации по управлению производственным потоком, имели лучшие показатели, чем те, что просто установили программное обеспечение. Для него это стало настоящим откровением.

Поэтому он решил, что если он хочет действительно помочь людям, то должен сосредоточиться на принципах управления, а не на программном обеспечении. Он продолжал исследовать способы управления производственным потоком, и в 1984 году опубликовал свою первую книгу, которая называется «Цель» («The Goal»). Так все и началось: с этой книги и первого внедрения Теории ограничений в производстве.

Он начал развивать Теорию и очень скоро понял, что не всегда ограничение существует внутри производства. Иногда - это сам рынок, а иногда проблема кроется в совершенно другой сфере бизнеса - управлении проектами. Поэтому более 30 лет Теория ограничений постоянно развивается и усовершенствуется, хотя первое ее применение актуально и по сей день.

- Как вы считаете, нужно ли как-то адаптировать ТОС в связи с применением новых технологий и появлением новых типов компаний, стартапов?

- Основные принципы управления и процессы мышления, которые развивал мой отец, остаются актуальными и сейчас. С помощью новых технологий мы можем адаптировать их к новым компаниям, к новым стартапам. Например, в 2002 году мой отец написал статью о том, как оценить ценность нового стартапа на основе тех же шагов и принципов, описанных в книге «Цель», которые использовались для производства.

- Когда вы начали работать над Теорией ограничений и делать собственный вклад в ее развитие?

- Мне всегда было интересно слушать отца и сопровождать его в поездках. С раннего возраста он зачитывал мне свои рукописи и спрашивал совета. Но впервые я применила этот метод, когда поступила в университет. Я вообще не представляла что мне делать со своей жизнью, и решила, что если моя мать получила степень по химии, то и мне пригодится. Тогда я поступила на химический факультет, а через шесть недель бросила учебу.

Я не знала, что делать дальше, и мой отец сказал: «Почему бы тебе не попробовать использовать те мыслительные процессы, которые мы применяем для организаций? Разве что это будет организация, которая состоит только из одного человека - тебя». И я попробовала. Результат был потрясающий - я четко поняла, чем хочу заниматься, какую карьеру строить и что нужно дальше для этого делать. И это было только начало.

С братом - Рами Голдратт. Фото из личного архива Эфрат

- То есть это была его идея - перейти от организационного к личностному развитию?

- Его идея заключалась в том, чтобы я попробовала использовать мыслительные процессы на себе. И я поняла, что моей страстью является работа с личностями: не больными или склонными к депрессиям, а здоровыми дееспособными людьми, которые работают в организациях. Я хочу помогать им достичь большего, быть более успешными и счастливыми.

- Есть какие-то ограничения относительно того, кто может использовать этот метод?

- Я видела трехлетних детей, которые еще не умели читать, но уже могли использовать эти мыслительные процессы, а также заключенных, пациентов больниц. Единственное - человек может быть стар, чтобы понять, что ему говорят.

- Как появилась идея вашего воркшоп?

- Пока я училась в университете и получала докторскую степень, я проводила индивидуальные карьерные консультации. Преимущественно это были молодые люди или те, кто хотел получить второе образование или найти новое направление в жизни. Через год после того, как умер отец, мой брат попросил меня разработать воркшоп, сказав: «Эфрат нам нужно подготовить что-то особенное для Мировой конференции по теории ограничений к годовщине смерти отца».

Впервые я выступила с этим воркшоп во Франкфурте в 2012 году. Я ожидала 20-30 молодых людей, которые искали карьерных решений, а в результате пришло более 100, среди которых было немало успешных бизнесменов. Когда я впоследствии спросила их, почему они пришли, они ответили, что обычно настолько заняты, что нет времени остановиться и понять, нравится ли им то, что они делают, и почему это имеет значение. После моего воркшоп большинство из них не изменили работу, но они вернулись полные энергии и страстью к любимому делу. Для меня это было удивительным открытием, и теперь я стараюсь проводить подобные воркшоп хотя бы раз в год.

- Были ли у вас другие совместные проекты с отцом?

- Одна из вещей, которые отец попросил меня сделать после его смерти, - позаботиться о его книгах. За более чем 30 лет он написал десять книг: пять из них - художественные произведения, еще пять - бизнес-литература. По его просьбе последние пять лет я руковожу компанией, которая владеет авторскими правами на все его книги. Когда он сказал мне: «Если ты думаешь, что книги только для руководителей, то это не так. Они также для будущих руководителей, то есть студентов, и мы должны познакомить их с этим уникальным способом мышления. Нам надо убедиться, что они не только изучают традиционные теории управления, но и осознают, что существуют и другие подходы».

Когда я начала заниматься книгами отца, одной из первых проблем было то, что современная молодежь больше не любит читать. Студенты и преподаватели объяснили мне, что в мире, который так быстро движется, чтение стало слишком медленным и скучным. Это то же самое, если бы мы начали смотреть фильмы 1950-х годов, они слишком медленные! И тогда я поняла, что хочу сделать: взять бестселлер моего отца и превратить его в комикс. На это ушло три года, и уже в этом августе книга наконец появится в продаже. Я уверена, что мой отец гордился бы мной, потому что я верю, что нашла способ заинтересовать молодых людей прочитать «Цель». Прибыль с воркшоп, который пройдет в Киеве, я хочу потратить на перевод комикса для украинского рынка.

- Вы упоминали, что Элияху Голдратт имел большое влияние на то, чем вы занимаетесь сегодня. Какие главные уроки он вам дал и какими его советами вы пользуетесь в своей жизни?

- Один из важнейших уроков, которые он дал мне, был урок «win-win». Если мне нужно с кем-то сотрудничать, то «win-lose» никогда не сработает. Я не могу «выиграть» и оправдывать, что это была моя очередь получать выигрыш, либо кто-то должен проиграть, и это буду не я. Так не работает. Есть только «win-win» или «lose-lose». Я верю, что всегда есть способ достичь двусторонней победы. Мой отец настолько в это верил, что это даже выгравировано на его могиле.

Есть две основные причины, почему люди противостоят изменениям. Во-первых, изменение не всегда в результате означает «win-win». Далеко не всегда руководство компаний на пути к изменениям убеждается, что и сотрудники тоже от этого выиграют. Часто отдел, инициирующий изменения, так занят празднованием победы, что даже не замечает, что она происходит за чужой счет.

Во-вторых, иногда люди бывают настолько ослеплены тем положительным результатом, который они ожидают от изменений, что даже не понимают, что имеют лишь частичное решение проблемы. В Теории ограничений мы называем это «сырая идея» (англ. Half-baked idea). Такие идеи часто имеют негативные последствия и вызывают появление новых проблем.

Одним из основных принципов, которым я научилась у отца, было то, что организационные изменения нужно разрабатывать таким образом, чтобы это всегда был «win-win», и решение было полностью «допеченным». Этот урок всегда со мной.

Эфрат и Элияху Голдратт. Фото из семейного архива

- Почему так много людей не верят в «win-win»?

- Мне кажется, что проблема кроется в нашем воспитании. С раннего возраста дети постоянно слышат слово «компромисс». Это значит, что надо уметь уступить. Если вы хотите получить больший кусок пирога, то кто-то другой получит меньше. И если вы не хотите портить отношения, то надо уступить. В Теории ограничений подход совсем другой, и отправной точкой будет найти способ получить бо?льший пирог - никто не должен проигрывать. В этом сила Теории ограничений. Как только вы выясните, в чем заключается конфликт и стоящие за ним потребности, вы сможете построить беспроигрышное решение, и оно будет гораздо лучшим, чем любое до этого.

Источник - Mind UA

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку


© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2017. Все права защищены
Партнер ЕВА