Эффективность «Три в одном»

Как использовать комбинацию подходов ТОС, Lean и 6Sigma для совершенствования операционной деятельности

«Управление компанией»: Чем, собственно, отличаются друг от друга Теория ограничений, Lean и 6Sigma? Каковы области применения каждой из этих концепций?

Джон Томпсон: У этих трех концепций разные отправные точки. Lean фокусируется на борьбе с неэффективной деятельностью, с затратами, не добавляющими продукту ценности с точки зрения клиента, и направляет усилия на сокращение продолжительности производственного цикла. 6Sigma заставляет концентрироваться на снижении вариабельности производственного процесса и минимизации дефектов. А первый и главный вопрос, который задает ТОС: что мешает всей системе генерировать большую прибыль? (рис. 1)

Различие этих подходов к одной и той же проблеме можно продемонстрировать на таком простом примере. Предположим, в некой кофейне клиенты все чаще стали жаловаться на то, что температура подаваемого кофе все время разная, в общем – «не та». Сторонники 6Sigma взялись бы здесь исследовать процесс, чтобы определить лучшую среднюю температуру напитка, а заодно и причину проблемы – почему ее не удавалось обеспечить (возможно, есть неисправности в термостате). Решения касались бы сокращения статистической вариабельности температуры до очень узкого и предсказуемого диапазона обеспечиваемой «наилучшей» температуры кофе.

Используя Lean, мы бы старались упростить процесс: сократить время обработки заказа, количество занятых в процессе сотрудников и выполняемых ими действий – все для того, чтобы подать чашку кофе быстрее и с меньшими усилиями.

А если бы мы применяли теорию ограничений, то рассмотрели бы вопрос с точки зрения предоставляемой ценности и оспорили бы то обстоятельство, что у всех потребителей одинаковый вкус и одинаковые требования к температуре подаваемого кофе. Возможно, мы пришли бы к выводу, что в итоге наилучший результат можно получить, разделив клиентов на несколько различных сегментов в зависимости от предпочитаемой температуры напитка: кто-то любит холодный кофе (со льдом), кто-то – негорячий, кто-то – средней температуры, а кому-то нравится супергорячий кофе. С помощью ТОС было бы разработано новое рыночное предложение, потом компания наладила бы процессы (это можно сделать, кстати, используя те же Lean и 6Sigma) и привлекала бы больше клиентов, удовлетворенных тем, что они получили именно то, чего хотели. То есть здесь у нас сначала идет определение возможности, несущей максимальную ценность, а затем – повышение производительности и улучшение процессов.

Джон Томпсон

– Председатель совета директоров международной сертификационной организации по теории ограничений TOCICO.

– Владелец и руководитель консалтинговой компании Global Fo cus LLC.

– Эксперт в области мыслительных процессов ТОС.

– Имеет 20-летний опыт внедрения теории ограничений в различных странах и отраслях – от космической до продаж электроники.

«УК»: Стоит ли компании выбирать какой-то один из этих подходов для повышения операционной эффективности?

Дж.Т.: Я считаю, что лучше всего – комбинировать их. Я занимаюсь внедрением трех подходов постоянно в разных компаниях. И по опыту знаю, что именно вместе они дают наилучший результат. К примеру, в компании Bedford Plastics, которая выпускает изделия из стекловолокна, нам удалось за полтора года удвоить продажи. Мы решили, что существенное сокращение срока доставки может стать хорошим конкурентным преимуществом. С помощью инструментария ТОС выявляли, что мешает сокращать время доставки заказов. Lean и 6Sigma использовали для того, чтобы сделать поток материалов в производстве более эффективным, сократить задержки между отдельными стадиями производственного процесса, выявить и устранить неоправданные затраты – на складирование полуфабрикатов между производственными участками, на остановки и переналадку оборудования и т.п.

На самом деле таких примеров – масса. Эффективность комбинирования этих концепций доказывает и статистика.

«УК»: Но есть мнение, что, например, теория ограничений и Lean – в некотором смысле конкурирующие подходы… Не могут ли возникать противоречия или конфликты из-за параллельного их внедрения?

Дж.Т.: В целом, эти две концепции с течением времени все больше сближаются. Любые конфликты в ходе их параллельного внедрения вызваны скорее непониманием их сути, неготовностью руководства создать стратегию, которая позволит органично объединить теорию ограничений и Lean (или 6Sigma).

Гораздо хуже случается, когда наверху принимается решение и спускается директива: «Теперь у нас – культура Lean/6Sigma», и теперь все обязаны изучать эти подходы. И все изучают, но не все могут применять эти знания на практике – просто потому, что их негде применять (нет смысла применять их повсюду). В итоге это сильно демотивирует сотрудников. В лучшем случае в компании есть фанаты этих подходов, которые стараются найти им конкретное применение. В худшем – не происходит вообще ничего.

Хотите правду? Я вообще думаю, что в тех компаниях, где за основу всего берется исключительно Lean или 6Sigma, топ-менеджмент таким образом просто хочет переложить ответственность с себя на исполнителей, операционщиков. По сути, они винят нижние уровни в невысоких результатах, низкой эффективности организации в целом: «Нам нужны результаты? Так это ваша задача. И ваша вина, если их нет…» Тратится очень много усилий на внедрение операционных инструментов, которые не смогут помочь, если наверху люди не понимают, куда двигаться.

А когда сотрудники знают, на каких участках им концентрировать усилия, чтобы довольно быстро получить ощутимый эффект (определить это направление – как раз задача топов) – тогда даже небольшие усовершенствования могут стать большими возможностями для организации.

«УК»: Как именно надо объединять на практике ТОС, Lean и 6Sigma?

Дж.Т.: В целом, комбинация этих подходов работает примерно так: ТОС в большей степени фокусируется на стратегии – как мы ведем себя на рынке, какие цели ставим перед собой, как улучшить работу всей системы. А дальше мы подключаем также инструменты Lean и 6Sigma – но скорее точечно, только на тех участках, где они в данное время нужны.

Если представить это пошагово, то последовательность примерно такая. Сначала проанализируйте систему в целом и определите, как получить решающее конкурентное преимущество, поставьте значимую амбициозную цель.

Затем продумайте, как обеспечить достижение этой цели, какой должна быть «архитектура» системы, и установите показатели для оценки прогресса в достижении цели.

Следующий шаг – выяснить, что ограничивает систему, что больше всего может препятствовать достижению цели (в этом помогут инструменты ТОС).

Максимально используйте ваше ограничение, то есть работайте над повышением эффективности именно на этом участке (ТОС, Lean, 6Sigma).

Работу остальных элементов системы подчините задаче эффективного использования ограничения (ТОС, Lean, 6Sigma).

Если этого окажется недостаточно – устраните ограничение, расширьте «бутылочное горлышко» (скажем, приобретите новые мощности для данного участка).

Проделав все это, посмотрите, что теперь ограничивает систему – и с помощью тех же инструментов и по такой же схеме работайте над устранением выявленного ограничения.

«УК»: Как максимизировать успех внедрения?

Дж.Т.: Руководитель должен показать сотрудникам, насколько значимыми могут быть мелкие усовершенствования в одной небольшой части компании, к каким огромным результатам они могут привести, если выбрать правильное направление движения и правильные инструменты.

Еще я не советовал бы в одиночку внедрять ТОС, Lean и 6Sigma. По-моему, это все равно что делать самому себе операцию на сердце. В сущности, внедрить отдельно, например, Lean или 6Sigma относительно просто – ведь это можно сделать на операционном уровне компании, да и в случаях каких-то просчетов организация в целом серьезно не пострадает. Но когда речь идет о серьезных изменениях, о значительном росте, которого хочет добиться компания за счет применения трех подходов, то риск и цена ошибки существенно увеличиваются.

«УК»: Какие ловушки подстерегают того, кто захочет внедрить эти три подхода?

Дж.Т.: Первая опасность – когда у руководителя нет большой цели и стратегии, он тогда может легко потеряться в деталях, за деревьями не увидеть леса. А для меня, если человек теряется в деталях, означает, что он потерян, он фактически некомпетентен, не в состоянии принимать решения, эффективные с точки зрения системы в целом.

Другая опасность – стремление к локальным оптимумам. Очень многие компании оценивают работу сотрудников и подразделений по показателям их локальной эффективности. Вспомните, как часто вам доводилось наблюдать, что процесс на некоем участке улучшен, но общий результат остается таким же. Это означает одно: мы улучшаем не то, что является нашим главным ограничением сегодня. Но очевидно, что эффективность всей цепочки в итоге, как и раньше, будет определяться эффективностью самого узкого звена. Если вы на операционном уровне улучшаете не то, что является самым слабым звеном, результаты системы в целом могут не только не повыситься, а даже ухудшиться. Более того, непродуманные улучшения на отдельных участках «разрывают» систему: в то время как каждый сосредоточен на себе и на своей локальной эффективности, система в целом становится несбалансированной, а значит, ею становится сложнее управлять. Именно поэтому очень важно применять и ТОС, и Lean, и 6Sigma в «правильном месте».

ВНЕДРЕНИЕ РАЗНЫХ ПОДХОДОВ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПЕРИМЕНТА

В одной американской компании, производящей электронику поставили эксперимент: на 11 ее фабриках (всего у компании 21 предприятие) применили методику 6Sigma, на четырех – Lean и на шести – комбинированный подход, объединяющий ТОС, Lean и 6Sigma. Затем подсчитали суммарную экономию затрат, которой удалось добиться благодаря внедрениям, и вклад в нее каждого из применяемых подходов. Результаты говорят сами за себя: 89% сэкономленных ресурсов – это заслуга комбинации ТОС, Lean и 6Sigma*.

*Continuous Improvement Trio, APICS Magazine, May 2006.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting.