Два хозяина в доме

Народная мудрость гласит, если в доме есть два хозяина, то порядка и мира в этом доме не будет! Стоит ли в таком случае ждать эффективных решений и стабильного роста от компании с 2-мя и более собственниками, одновременно находящимися в управлении? И как на самом деле конфликты между владельцами бизнеса влияют на его прибыльность? Или, иными словами, как сделать так, чтобы все-таки наличие не одного собственника в компании позволяло ей лишь получать эффект синергии, а не тормоз в развитии… За время работы в консалтинговом бизнесе я встречала немало успешных примеров взаимодействия двух собственников… Равно как и неудачных, когда внутренние конфликты и непримиримые противоречия между людьми приводили к катастрофическим сбоям в операционных процессах и даже к закрытию/продаже/банкротству компании. Почему я так уверенно утверждаю, что взаимосвязь между эффективной работой компании и межличностными конфликтами у собственников существует? Предлагаю рассмотреть несколько, к сожалению, реальных кейсов (без названия компании, но с детальным описанием обстоятельств в оригинале).

Как «Лидер» превратился в «Лузер»

Крупная торговая компания «Лидер», занимающаяся дистрибуцией и владеющая розничной сетью, находится в управлении двух родных братьев и третьего партнера. Каждый из них одинаково вовлечен в операционное управление. Конфликты между собственниками сложились исторически: один привык продавливать свои решения, второй – не желает идти на компромиссы. Иногда двое объединяются против третьего, иногда – каждый друг против друга. Такие отношения между собственниками выражаются в целом комплексе аспектов, не могущих быть не замеченными топ-менеджерами, и что самое грустное – не могущих не быть ими копированными. Персонал компании, как правило, «зеркалит» то, что делают собственники в операционном управлении. Это и многочасовые совещания, переходящие в деструктивную плоскость по вышеназванным причинам. Это и наличие «любимчиков» среди топ-менеджеров и «вражеских сил». Любимчики могут внезапно получить неожиданную премию. «Вражеские силы» неожиданно получить штрафы. Указания коммерческому директору (порой разнонаправленные) могут даваться тремя собственниками практически одновременно. Ровно такой же подход транслируется вниз по вертикали и те самые топ-менеджеры действуют в отношении своих подчиненных ровно так же, как действуют в отношении них собственник, находящиеся в операционном управлении. В результате, такие отношения прочно вошли и в корпоративную культуру бизнеса и компания наработала иммунитет к каким-либо изменениям. Тем временем, внешние факторы продолжают изменения и это накладывает требования на компанию меняться изнутри. Перед собственниками встал непростой выбор в области стратегического развития компании: с одной стороны – наращивать и далее собственную розничную сеть, а с другой – совершенствовать свое предложение как дистрибьютора для сетей-партнеров, которые на каком-то этапе недовольны созданием конкурента (розничной сети) от собственного же поставщика. Параллельно с этим стратегическим вызовом, на самом деле характерным для любой дистрибьюторской компании, на регулярной основе собственникам приходится «испытывать на себе» различного рода операционные проблемы (назовем их «нежелательные явления», НЖЯ), с которыми также необходимо «постоянно иметь дело» наряду со стратегическими вызовами. Некоторые НЖЯ в компании «Лидер»:

• снижение маржи в магазинах;
• рост количества клиентов, не довольных услугами компании как поставщика;
• нехватка персонала на распределительном центре;
• постоянные сбои в ИТ;
• частые сбои в комплектации товара на складе и сбои в общей логистике компании;
• в команде процветает поиск виновных и перекладывание ответственности.

Связаны ли эти НЖЯ каким-либо образом с тем, как взаимодействуют собственники друг с другом и с командой топ-менеджеров? Давайте проанализируем.

Из-за отсутствия сформулированной цели и стратегии развития бизнеса между тремя собственниками возникают постоянные конфликты и несогласованностть на тактическом уровне.

Собственники даже уже пришли к выводу о том, что им комфортнее оставить все как есть даже несмотря на понимание того, что внешние факторы постоянно меняются, а годами установившаяся система управления (какая бы она ни была – она есть), остается практически неизменной. Все потому, что при возникновении спорных вопросов собственники выработали правило «оставлять все как есть» во избежание очередных «разборок». Как результат – многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе, либо реализуются с огромным опозданием. Эти факты приводят к следующим последствиям: неясность функционала среди менеджеров (кто за что отвечает?), несогласованность функций, которые можно делегировать (могу ли я принимать такое решение?), длительность принятия решений (насколько это срочно?) и различия в оценке работы топ-менеджеров (кто и как меня оценивает?). А из-за непостоянной/разной и часто субъективной оценки работы топ-менеджеров, их удовлетворенность/мотивация к работе опустилась до угрожающего уровня. Этому поспособствовала еще одна политика в компании: оценивать эффективность работы менеджеров на ежемесячной основе и либо премировать, либо штрафовать. Что может сделать для системы топ-менеджер за 1 месяц? По большому счету – написать какую-то процедуру или сократить затраты. Именно этим в этой компании многие топ-менеджеры и зарабатывают себе бонусы. Однако очевидно, что такое «улучшение системы» находится в противоречии с достижением стратегических задач, ведь зачастую они выходящих за рамки одномесячного срока и результаты работы могут быть ощутимы лишь на длительном этапе измерения. Все это подтолкнуло руководителей департаментов к «гонке за красивыми цифрами», вместо того, чтобы думать стратегически о будущем компании через год и более. Находясь в таком демотивированном состоянии (материальном и моральном), топ-менеджеры компании «Лидер» стали демонстрировать медленное принятие решений, перекладывание ответственности на другие подразделения, тяготение к осуществлению краткосрочных локальных улучшений (сокращение затрат, экономия на технике и технологиях, урезание фонда оплаты труда и увольнение людей). Не удивительно, что все эти действия привели в конечном счете к следующим негативным последствиям: сбои в работе ИТ/логистики/системы контроля качества, дефицит персонала, просроченные и выполненные не качественно заказы, недовольные клиенты и, наконец, «финальная капля» в этом списке – падения прибыли компании. Таким образом, мы продемонстрировали, как конфликты на уровне собственников влияют на прибыльность компании. Однако общий парадокс заключается в том, что этой компании очень много лет, как никак – а она немалая, обороты у компании существенные, конкуренты считаются с ней. Т.е. отсюда можно сделать вывод – компания работает и так. Да, прибыль падает, но у кого она не падает? Топ-менеджеры справятся рано или поздно с ее падением. Таких компаний, на самом деле, очень много. И такая ситуация характерна не только для компаний, в которых есть равноценные два и более собственника. Эта ситуация характерна (с какими-то своими нюансами) для компаний, в которых есть представители разных сторон (например, основатель компании и представители привлеченного инвестиционного фонда и так далее). И ситуация, когда в компании в собственниках присутствует основатель и инвестиционный фонд еще и усугубляется тем, что собственник, как правило, заинтересован в долгосрочном укреплении рыночных позиций и успехе компании сегодня и в будущем, а инвестиционный фонд заинтересован делать изменения, которые принесут краткосрочные быстрые результаты для последующего выгодного выхода из бизнеса. Часто методы первого и второго вступают в прямое противоречие. Но это отдельная история. Соответственно, это выбор каждой компании – оставить все как есть или действительно, устранив такую ситуацию, получить системный крепкий бизнес с предсказуемыми хорошими показателями. Далее мы будем рассматривать именно второй путь – с чего начать и как это сделать.

Мы тучи разведем руками

35 лет назад израильский физик Эли Голдратт разработал подход к управлению организациями, своего рода философию под названием «Теория ограничений». Данный подход к управлению организациями (системами) базируется на логике, здравом смысле и понимании причинно-следственных связей, существующих в системе (вне зависимости от того, видим мы их или нет, понимаем ли или нет). Ее автор убежден, что наличие тех или иных дилемм в бизнесе или конфликтов является лишь следствием ошибочных предположений, лежащих в их основе. Т.е. на самом деле, в реальности конфликтов не существует, мир гармоничен. А наличие дилемм и конфликтов должно говорить нам, управляющим системами, лишь о том, что в их основе существуют наши ошибочные предположения, выявление и опровержение которых является ключом к созданию прорывного решения такой дилеммы (конфликта).. Одним из главных (фундаментальных) инструментов ТОС является «диаграмма конфликта» (или «грозовая туча», как называл ее сам Доктор Голдратт). Данный инструмент призван помочь формализовать существующую дилемму (конфликт) и предлагает четкую методологию его решения (устранения).

Элементы «грозовой тучи»:

• А – общая цель, наступление которой будет возможно только при удовлетворении обеих потребностей. Иными словами – есть 2 необходимых условия, выполнение которых позволит достичь цель. Удовлетворение только одного из условий не позволяет достичь цель в полной мере;
• В и С – индивидуальные потребности системы (бизнеса) или участников конфликта;
• D и D’ – действия, которые необходимо осуществить для удовлетворения обеих потребностей. Именно они и конфликтуют друг с другом.

Формализовав дилемму, необходимо непременно прочитать ее слева направо следующим образом: «Для того, чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (В). С другой стороны, для того, чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (С). Для того, чтобы удовлетворить потребность (В), я должен выполнить действие (D), а для того, чтобы удовлетворить потребность (С), я должен выполнить действие (D’). Если в ходе прочтения указанным образом Вы обнаруживаете некорректности и / или несоответствия, отсутствие четкой логики, смело шлифуйте формулировки тучи до достижения той картины, которая на самом деле имеет место в вашем случае. Туча фиксирует реальную дилемму, в которой вы находитесь, реальный прессинг, который вас давит – не «притягивайте за уши» реальность.

Диаграмма конфликта также описывает корневую проблему бизнеса. Если корневой конфликт найден верно, то все нежелательные явления, которые есть в бизнесе в данный момент, путем причинно-следственной логики «присоединяются» к корневому конфликту.

Инструмент, с помощью которого мы анализируем текущую действительность бизнеса (системы) путем выстраивания причинно-следственных связей от существующих «на поверхности проблем» (НЖЯ) к предполагаемому корневому конфликту, носит название «Дерево существующей действительности» (ДСД), и вот как это выглядит в нашем примере. Такой этап анализа компании невозможно переоценить – он показывает точку приложения усилий всего топ-менеджмента – основная проблема, а не устранение симптомов в виде НЖЯ, чем ежедневно занимается 90% топ-команд. ДСД используется для описания текущей действительности на основании наличия комплекса НЖЯ, желания понять причинно-следственные связи между ними и поиска корневой дилеммы. Также ДСД используют как мощный инструмент коммуникации текущей действительности для тех, кого необходимо убедить в существовании корневой проблемы и в том, что необходимо работать именно над ее устранением. Важное наблюдение: зачастую модель/культура взаимодействия между собственниками копируется подчиненными на всех прочих уровнях в компаниях. Как в семье, где дети копируют поведение своих родителей, и в первую очередь – их плохие привычки. Например, если в компании на уровне собственников все решения принимаются медленно, а совещания обычно отнимаю половину рабочего дня, будьте уверенны, такое же поведение продемонстрируют и подчиненные.

Корневой конфликт компании «Лидер»:

Цель – прибыльный бизнес сегодня и в будущем. Потребность 1 – иметь продуктивные и гармоничные (безконфликтные) отношения между собственниками. Действие 1 – оставить все как есть. Система сбалансировалась каким-то образом, худо-бедно и не нужно ее «трогать». Потребность 2 – обеспечить динамичное развитие бизнеса. Действие 2 – обеспечивать все необходимые изменения в соответствии с меняющимися внешними условиями рынка.

У настоящего решения не должно быть компромисса!

Описав конфликт собственников с помочью инструмента «Грозовая туча», они смогли по-другому посмотреть на его суть и найти следующее эффективное решение. Для этого собственники пришли к выводу, что им все-таки необходимо нарушить текущий шаткий комфорт своих взаимоотношений и создать единые принципы управления бизнесом, а также – четкие стратегические цели и методы их достижения (т.е. стратегию). Как только бизнес-партнеры между собой договорятся о единых фундаментальных принципах ведения бизнеса, на них гораздо проще «нанизывать» и стратегию компании. Как же это сделать, если у каждого из собственников есть свои личные потребности и собственное виденье? Здесь включается исключительно причинно-следственная логика и не более. Все эмоции и личные представления о бытии уходят на второй план. На начальном этапе разработки единых принципов управления бизнесом собственники норовили рассказать о том, что кто-то из них мечтает лично для себя. Однако, по большому счету, реализация личных идей и инициатив – это уже способ потратить заработанные в этом бизнесе деньги. А главная и единая цель бизнеса, которым они владеют – это прибыль сегодня и в будущем. Причем, устойчиво прибыль сегодня и в будущем получается в компании исключительно как результат наличия и работы мощного конкурентного преимущества. Это та цель, которую разделяют все трое собственников и отлично – мы добились первого улучшения – согласовали единую цель.

Сила в логике

Для примера, один из собственников заявляет: «Я считаю, что у нас слишком высокие маркетинговые расходы на открытие новых розничных точек. Мы должны их сократить». На что второй собственник тут же парирует: «Расходы на маркетинг нормальные! Да, мы сейчас потратим много, но когда розница заработает и будет высокая отдача, все вернется с лихвой». Как, по-вашему, должен решиться данный конфликт? Зачастую в этот момент между людьми включается один из психологических факторов: кто сильнее, кто авторитетнее, за кем последнее слово и какова вообще история взаимоотношений между этими людьми. Задавить, переломить, уговорить – не одно из этих решений, не только не решит конфликт, но и не апеллирует напрямую к целям бизнеса… А только усугубляет отношения и добавляет в копилку взаимного недовольства. Вместо того, чтобы углублять разногласие, разумнее было бы уточнить у первого собственника, почему он считает, что маркетинговые расходы слишком высокие? Каковы его предпосылки так утверждать? В чем его НЖЯ? Какую потребность компании он желает удовлетворить, сокращая расходы на маркетинг? Ведь вполне возможно, что он говорит правильные вещи, а его интуиция просто кричит «что-то здесь не так, давай разберемся!». И тогда управленцы смогут докопаться до настоящего смысла данного утверждения. Кроме того, если они вместе сформулируют диаграмму конфликта и предпосылки в его основе, возможно второй собственник сам придет к такому же решению, либо первый поймет, что заблуждался – конфликт будет исчерпан.

Элементы одного пазла

Когда я привожу этот пример на бизнес-курсе «Дело не в везении» в Киево-Могилянской бизнес школе, 90% опрошенных людей узнают в этом описании свою собственную компанию. Из предложенных ими решений: закрыть компанию, сменить топ-менеджеров, найти и уволить зачинщика беспорядков, пересмотреть систему мотивации, поэтапно решить каждую проблему в отдельности, отправить персонал на тренинги, заняться тимбилдингом, изменить систему мотивации и пр. Т.е. все эти методы демонстрируют лишь наше привычное отношение к управлению и улучшению системы. Мы видим, что даже в этой ситуации, описывающей лишь часть проблем бизнеса, необходимо применить множество методов по ее улучшению. А что же говорить про все проблемы компании? Именно поэтому традиционный топ-менеджер постоянно находится в состоянии «тушения пожаров». Самое горькое состоит в том, что даже реализовав данный комплекс «улучшений» ситуация кардинально не улучшится! Почему? Потому, что наши усилия по улучшениям мы не направили на «корень зла» данной ситуации. Описанные в нашем кейсе НЖЯ являются следствием более глубокой, корневой проблемы в компании. Когда мы добавляем недостающие логические элементы, в основе всего находим конфликт между глобальными и локальными показателями, заложенными в компании. А решение нашего кейса звучит как «согласовать глобальные и локальные цели и показатели + создать систему мотивации, сбалансированной на них + исключить противоречащие, входящие в конфликт оценки». На этом примере я показываю, как существенно могут отличаться управленческие решения в зависимости от метода оценки ситуации. Заметьте, когда мы подключили логические инструменты в мышлении, все проблемы ушли из плоскости «людей» (что люди плохие, их нужно заменить), в плоскость «политик и правил», в рамках которых эти люди действуют. Нужно понимать, что поведение людей зависит от «правил игры», заложенных в бизнес. Как много ситуаций мы встречали на своем веку, когда увольняли «неэффективных топ-менеджеров», приглашали в компанию «звезд» (естественно, с более увесистым списком регалий и на более высокую заработную плату), а такие «звезды» вдруг оказывались столь же неэффективный, а то и хуже, чем уволенный топ. Это говорит исключительно о наличии в системе «правил игры», в которых даже супер топ «портится». Если же конфликт заложен еще на уровне внутренних корпоративных политик (а часто это так и есть), то и между людьми будут возникать противоречия. Они могут привести к серьезным операционным сбоям. В традиционном управлении, когда руководитель видит «несвоевременно отгружаемые товары клиенту», он делает допущение «значит мало персонала» и принимает решение «добавить персонал». А если использовать Инструмент «Мыслительные процессы» и посмотреть, откуда все тянется, можно увидеть совсем другие причины и предпринять совсем другие управленческие решения. И в заключение, хочу привести хорошо известную, но забытую многими цитату: «Если бы мне был отведен всего 1 час на спасение мира, я бы потратил 55 минут на анализ проблемы и лишь последние 5 минут – на ее решение» (Эйнштейн). Предлагаю руководствоваться этим правилом и в бизнесе, тогда ни один конфликт вам не грозит! Материал опубликован в журнале "Стратегии".