Делайте больше
Юлия Плиева
Партнер, Генеральный директор Apple Consulting®
Что такое эффективный бизнес/компания? Как построить эффективное партнерство? В этом номере „Контрактов” опубликован рейтинг наиболее эффективных, по мнению редакции рейтингов „ГVардия”, украинских компаний, однако если спросить каждую из них, считают ли они свой бизнес достаточно эффективным, скорее всего, они ответят, что есть много процессов, которые стоит усовершенствовать. Многие также подчеркнут, что демонстрировать более высокую эффективность бизнеса им мешают хронические проблемы в отрасли/на рынке. Мы часто слышим об операционных конфликтах интересов как внутри компаний, так и между звеньями цепи поставок или между партнерами, что давно многими воспринимается как данность, например, традиционные постоянные конфликты между продажами и производством, между финансовой службой и маркетингом. В цепи поставок это извечный конфликт между поставщиками и дистрибьюторами, поставщиками и ретейлом и так далее. Как выживают подразделения / компании в таких конфликтах? Чаще они решаются на пользу тех, кто обладает большей силой бренда, возможностью диктовать/продавить свои интересы в противовес интересам своего партнера. И очень редко мы являемся свидетелями ситуации, когда оба партнера стараются прислушаться друг другу, найти решения, позволяющие в полной мере удовлетворить интересы обеих сторон – так называемое win-win решение. Причем, можно с уверенностью сказать, что в последние годы такая тенденция скорее усугубляется.

В 2012 году компания Apple Consulting® инициировала совместно с Киево-Могилянской бизнес-школой (kmbs) серию провокационных бизнес-рингов, которые затрагивают наиболее хронические, болезненные конфликты, беспокоящие многие бизнесы, но, тем не менее, остающиеся нерешенными до сих пор. На такие события мы приглашаем экспертов – игроков рынка, представляющих полярные точки зрения. И в их горячих дискуссиях были рождены 3 вывода, которые характеризуют текущие методы ведения бизнеса и которые не приближают бизнес-сообщество к продуктивному решению данных конфликтов.

Ритейл VS поставщик

На первом бизнес-ринге, где собрались украинские производители, дистрибьюторы и управляющие ретейловыми сетями, был вскрыт один из наиболее тривиальных, но, тем не менее, хронических конфликтов между поставщиками и розницей. Несмотря на то, что и ретейлеры и поставщики имеют единую цель – заработать денег на продукции, методы ее достижения находятся в явном противоречии друг с другом, постоянной хронической конфронтации. Главным путем достижения цели, который видит ретейл, является получение от поставщика лучших финансовых условий: максимальная отсрочка платежей, чтобы бесплатно пользоваться чужими деньгами, «отжатие» у поставщиков побольше маркетинговых платежей и получение лучших закупочных цен, чтобы потом поставить желаемую наценку и побольше на этом заработать. Казалось бы, абсолютно корректные способы достичь целей своего бизнеса. Тем временем, поставщику же для достижения целей своего бизнеса нужно ровно противоположное. Соответственно, раз в год, осенью, происходят горячие договорные кампании, полные подготовленных контраргументов, манипуляций, соревнований в лучших сейлз-техниках и, таким образом, установление новых «правил игры» на следующий период, в которых одни выходят полупобедителями, другие – полупроигравшими.

Игроки рынка все еще очень медленно меняют привычный уклад работы и, даже осознавая блестящие результаты, не торопятся закрепить их за собой

На бизнес-ринге эксперты и участники сделали довольно успешную попытку разработать другой путь, состоящий из иных моделей заработка для обеих сторон, и все же объединенных одной целью. Ретейлеры и поставщики могут зарабатывать не только на наценке и за счет внереализационных доходов, а благодаря обеспечению высокой степени наличия продукции, востребованной рынком. Вывод, с одной стороны, банальный, однако его реализация требует изменения текущей системы работы поставщиков и ретейла, что продемонстрировали такие игроки рынка как Молочная компания «Галичина» и концерн «Европродукт». Эти компании постепенно проделали следующие шаги:
  • полностью изменили логику работы внутренней цепи поставок – от закупки до отгрузки готовой продукции на различные типы каналов продажи;
  • внедрили систему пополнения по фактическому потреблению на производстве и динамического управление запасами на складе сырья и материалов;
  • склад готовой продукции теперь пополняется производством исключительно согласно статусу запасов, а не по прогнозам продаж от филиалов, как это было раньше.
Аналогично пополняют запасы каждый филиал и торговое представительство по всей Украине. Такая система существенно улучшила время пополнения (с 4 дней до 1,3 дня), увеличила надежность компании в глазах клиентов и уменьшила уровень потерянных продаж за счет устранения out-of-stock.

Многие предприятия все еще склонны действовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятых устоев: значит, «запас безопасности» еще есть…

Аргументы и результаты компаний, сделавших такие изменения, были расценены ретейлом и поставщиками как перспективные, однако по-прежнему каждый пожелал в большей степени остаться в привычной «парадигме»: «отжать у партнера более выгодные условия и продавить свои интересы», – это ведь привычный и понятный путь, и ничего тут менять не требуется. Таким образом, можно сделать вывод №1: игроки рынка все еще очень медленно меняют привычный уклад работы и взаимодействия со своими партнерами и, даже осознавая блестящие результаты, не торопятся закрепить их за собой.

Подзаказное производство: сроки VS цена

Подтверждением вышесказанного можно отнести еще одно открытие, возникшее на втором ринге. Обсуждалась хроническая проблема другой отрасли – производства под заказ (машиностроение, мебельная промышленность и др.), где каждый исполнитель старается выполнить заказ клиента в обещанный срок, так как для некоторых заказчиков даже 1 день опоздания может вылиться в огромные денежные потери (утерянные продажи, недополученная прибыль). Осознавая это и принимая во внимание тот факт, что большинство производителей хронически задерживают сроки выполнения заказа, многие заказчики страхуются от этого (либо дополнительным запасом продукции, либо временем, запуская свой заказ заблаговременно и финансируя его). Невзирая на это, критичным фактором выбора поставщика по-прежнему является… цена, получаемая в ответ на проводимые бесконечные тендеры. Компании готовы рисковать качеством и своевременностью выполнения заказа ради более выгодной цены заказа. Аргументами тех, кто считает фактор «низкая цена» наиболее весомым является нестабильность экономической ситуации в стране и колоссальное падение спроса на многих рынках в результате кризиса. Их логика следующая: если я должен конкурировать с другими компаниями на существующих условиях, значит, я должен выигрывать за счет более низкой цены; если я должен давать низкую цену, я должен серьезно оптимизировать затраты на производство продукции и экономить повсеместно. Такая стратегия вовлекает компанию в бесконечную череду компромиссов между экономией и качеством, что в конечном итоге не приведет компанию к лучшим позициям на рынке в долгосрочной перспективе; это стратегия «ниспадающей спирали». Радует тот факт, что на бизнес-ринге было несколько предприятий, которые в свое время приняли решение во главе угла поставить фактор «надежность» и любыми способами стараются его обеспечивать, даже если это будет стоить дополнительных затрат. Они это делают и уже заслужили репутацию не дешевых, но супернадежных компаний, к которым обращаются и в первую очередь, и тогда, когда «регулярные» поставщики нещадно подвели.

Когда проблема очень болезненная, концентрируясь на ней долгое время, люди склонны к приобретению некоего «иммунитета»: они привыкают жить с ней и считают это нормальным.

Речь идет о том, хочешь ли ты болтаться в «красном океане», или твоя цель – создать «голубой океан». Под красным океаном подразумевается любой из существующих рынков, где большое количество конкурентов пытаются превзойти друг друга в рамках давно установленных правил конкурентной борьбы. По мере насыщения рынка перспективы роста и получения прибыли у компаний становятся все более сомнительными, а растущая конкуренция окрашивает «воды» этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. Под «голубым океаном» подразумевается совершенно новое, неизведанное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос только начинает создаваться, а компании-новаторы имеют хорошие шансы для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Сегодня наступает эра «голубых океанов» и тем, кто быстрее это поймет, выйдет из «порочного круга» гонки за лучшей ценой, будут открыты колоссальные возможности для роста и генерации большей прибыли. Вывод №2: многие предприятия все еще склонны действовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятых устоев. Значит, «запас безопасности» еще есть, но когда он закончится, сложно уже будет создавать и реализовывать «стратегии голубых океанов».

Конфликт ERP: результаты VS ожидания

Еще один вывод, который сформировался по итогам третьего бизнес-ринга, посвященного обсуждению хронической проблемы в IT-сфере. Конфликт ERP: c одной стороны, по сей день существует множество примеров, когда ERP внедряется существенно дольше и дороже, чем запланировано, и внедренный функционал впоследствии не используется, а тот, который нужен, – не доступен. Еще хуже – когда после внедрения компании возвращаются на старые системы, либо внедряют более простые. Тем не менее, и сегодня ожидания от внедрения ERP сродни эффекту от «волшебной кнопки» для бизнеса, и компании, принявшие решение о внедрении, планируют получить даже определенные экономические «дивиденды».

Ключевая рекомендация – ставить под сомнение те условия, которые не устраивают, но кажутся неоспоримым и сложно изменяемыми, и всегда искать новые решения.

Когда данная проблема только планировалась к обсуждению, многие отговаривали нас и со скепсисом парировали: ожидания и результативность внедрения ERP – это избитая тема, давно существующая на рынке, ничего нового вам сказать не удастся. Однако для нас это послужило еще большей мотивацией к проведению ринга, ведь если проблема существует вот уже 15 лет, а решение не найдено, значит это та самая хроническая для рынка проблема. Ведь за все это время после всех горячих дискуссий никто ничего принципиально другого в этом контексте не делает, значит, кому-то по какой-то причине интересно платить за эти ошибки... Многие игроки рынка готовы обсуждать только общие фразы «ответственность должна быть коллегиальной», «эффективность от ERP трудно измерить» и проч. Действительно, когда проблема очень болезненная, где-то даже раздражающая, концентрируясь на ней долгое время, люди склонны к приобретению некоего «иммунитета»: они привыкают жить с ней, считают это нормальным или тем, что случается с кем угодно, но только не с ними. Это вывод №3. А наши рекомендации – иметь смелость многое ставить под сомнение. Если мы в бизнесе сталкиваемся с хронической проблемой, но считаем, что по-другому быть не может, именно этот факт и нужно ставить под сомнение, вырабатывая совершенно новые, нестандартные решения. Полагая, что проблема не имеет решения, мы тем самым закрываем свой мозг от поиска других путей, обрекая себя и свой бизнес жить с этой проблемой всегда. Ставить под сомнение те условия, которые не устраивают, но кажутся неоспоримым и сложно изменяемыми, и всегда искать новые решения – вот ключевая рекомендация. Выход всегда есть. Конечно, в стране, где многие прецеденты толкают людей к взаимному недоверию, защите собственных интересов за счет другого и проч., очень сложно соблюдать принципы взаимовыгодного партнерства, – это даже кажется некой наивностью и «лирикой», но все же поиск и реализация взаимовыиграшных решений – это обеспечение долгосрочного будущего как для компании в целом, так и благоприятной репутации тех, кто во главе нее.
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика