Черт с ними, с этими продажами

TOC успешно работает и развивается на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода в своем бизнесе. Об опыте внедрения на отечественных предприятиях пищевой промышленности на примере своей компании рассказал генеральный директор молочной компании ЧАО «Галичина» Владимир Петрина.

TOC (Theory of Constraints, англ. – теория ограничений) – простой и практичный подход к управлению и улучшению системы через ее ограничения. Ограничение – это то, что ограничивает возможность системы в ее существующей действительности резко улучшить результаты деятельности. ТОС основана на жесткой причинно-следственной логике и объединяет в себе как логические инструменты, так и конкретные решения для цепи поставок, различных типов производства, для проектной среды, для стратегии, маркетинга и продаж. Существует несколько типов ограничений: мощности, время исполнения заказов и рынок (клиентские заказы). Опыт украинских компаний по внедрению ТОС также успешен. Примером тому ЧАО «Галичина», один из лидеров рынка кисломолочной продукции. Рост ее доли рынка в 2004 году составил 2,5%, а в 2010 году – 11%. Компания развивалась в два этапа. Первый – 40% ежегодного роста – до 2009 года, второй – удержание позиции и небольшой рост – с 2009 по сегодня. У компании две производственные площадки, на которых производится совершенно разный ассортимент и которые находятся в 150 км друг от друга. ЧАО «Галичина» производит 300 тонн продукции ежедневно, насчитывает 41 торговое представительство в регионах и обладает собственным логистическим подразделением.

Владимир Богданович, расскажите, как компания начала внедрять ТОС?

– Знакомство ЧАО «Галичина» с ТОС состоялось в 2009 году и проходило в два этапа. Вначале мы определили, что ключевое ограничение компании находится во внутренней цепи поставок. Внедренные на протяжении двух лет изменения позволили нам повысить скорость реагирования на уровень рыночного спроса и существенно улучшить в глазах клиентов надежность компании и свежесть продукции.

Второй этап внедрения ТОС ознаменовался слиянием в 2010 году ЗАО «Галичина» с другой компанией – производителем кисломолочной продукции («Западная молочная группа», – FOOD UA), после чего количество SKU увеличилось с 63 до 106. В 2011 году мы осуществили новую масштабную имплементацию инструментов ТОС, направленную на устранение ограничений во внешней цепи поставок – взаимоотношения с сетевой розницей.

На сегодняшний день у нас в компании работают такие инструменты ТОС, как:

• пополнение склада материалов (ТМЦ);
• заказ по фактическому потреблению с центрального склада;
• пополнение филиалов по фактическому потреблению;
• динамическое управление буфером для склада материалов, центрального склада и складов торговых представительств;
• система непрерывных улучшений на производстве.

Вы сказали, что благодаря ТОС компания научилась быстрее реагировать на смену потребительского спроса и повысила надежность. Каким образом у вас это получилось?

– По «классической схеме» заказы на производство осуществляются следующим образом: торговые представители прогнозируют определенный уровень продаж и размещают заявку на продукт в диспетчерском центре. Оттуда заявки попадают на производство, но изготовление продукции начинается лишь в случае, если уровень запаса данной позиции на центральном складе компании опускается до минимального. Что получается? От момента формирования заявки до ее производства и доставки зачастую проходит очень много времени, а потребительский спрос, как известно, не отличается стабильностью. Запасы продукции размещены неравномерно, поэтому часто в одних магазинах возникает дефицит, в то время как в других продукция в избытке. Да и сами прогнозы часто бывают субъективными. Заказы из филиалов нередко поступают в зависимости от настроения руководителя, от того, как он считает рынок, как смотрит на него, от того, что произошло в том или другом регионе (возможны частые всплески в зависимости от региона, например, летом в Крыму), от тех или иных праздников (например, Пасха) и т.д. Часто руководители филиалов стараются заказать побольше, чтобы избежать ситуации out-of-stock. С другой стороны, в случае со скоропортящимся продуктом, таким как йогурт, например, при низком уровне спроса мы рискуем превратить запасы в бесполезный склад продукции с плохим сроком годности. Выходит формула: время выполнения заказа/пополнения склада = время подачи заявки + время производства + время поставки.

Решение ТОС в этой области предполагает использование механизма пополнения по фактическому потреблению. Первым делом мы проанализировали ежедневные продажи продукции в филиалах и на основании этих данные установили начальный целевой уровень остатков по каждому SKU. Затем в тестовом режиме начали ежедневное пополнение некоторых филиалов по фактическому потреблению (получая ежедневно информацию о фактических продажах из филиала и анализируя статус проникновения в буфер). Этим процессом мы управляем с помощью механизма динамического управления буферами.

Уже первыми результатами стало ускорение времени поставок, вырос уровень обеспечения филиалов запасами и улучшилась своевременность поставок. Например, если раньше время пополнения было три-четыре дня, сегодня – от одного до трех дней. Руководители региональных подразделений попросту стали забывать о слове «заказы». Все расчеты проводятся в автоматическом режиме на основании фактического потребления в том или ном магазине.

Важным элементом данной цепи поставок является центральный склад. Он агрегирует основную часть запасов, определяя приоритетность производства продукции по системе «светофора». Суть этого механизма заключается в следующем: по каждому SKU определяется целевой размер буфера, который в свою очередь делится на три равные части – красная, желтая и зеленая зоны. Попадание продукции в красную зону означает недостаточное ее количество на складе и необходимость дозаказа на производстве в ближайшее время. Если же продукция находится «в нуле», ее цвет в системе – черный.

Накопленная за некоторое время статистика помогла нам определить и некоторые «узкие места» на производстве. Так, выяснилось, что фасовочное оборудование имело мощность порядка 10 тысяч бутылок в час, в то время как этикировщик – порядка 4 тысяч в час. Это создавало «затаривание» полуфабриката перед одним из звеньев. Когда работники установили мощность фасовочного оборудования на уровне 4 тысяч, пропускная способность тут же выровнялась. Со временем к системе динамического пополнения были подключены поставщики сырья и материалов для производства. Проводить все расчеты в автоматическом режиме помогает специальный программный продукт Symphony, который мы установили на первом этапе проекта. С его помощью всего один буфер-менеджер может управлять запасами в 30 магазинах. Также мы используем Symphony для выставления KPI-показателей, на которые замотивированы те подразделения, которые участвуют в работе цепи поставок (снабжение, логистика, торговые представительства).

Какие изменения претерпевают отношения между вашей компанией и ритейлом в связи с внедрением ТОС? Возникают ли проблемы и как вы их решаете?

– Устранение возникающих между нами конфликтов, или так называемых нежелательных явлений (НЖЯ) – это фокус нашего внимания на данном этапе проекта по внедрению ТОС. Внешние ограничения являются главной причиной нестабильности, поэтому руководство компании стремится выработать и предложить ритейлу такие условия сотрудничества, которые позволят сделать совместную работу более эффективной и прибыльной.

Проблемы поставщика сетевой розницы – большие возвраты, недостаточно места на полке, жесткое требование к свежести продукта, просрочка платежей, большая оплата за ввод позиций на полку и маркетинг, штрафы за невыполнение заказов, плохая чистота данных. Практически ни одна сеть в Украине на конец дня не имеет достоверных данных по остаткам как на складе, так и на полке. Расхождение составляет порядка 30%. Думаю, что большинство этих НЖЯ знакомы многим поставщикам.

С другой стороны, «гора» НЖЯ розницы, которая считает, что надежных поставщиков практически нет. В прошлом году мы проводили корпоративную встречу, на которой собрали высшее и среднее звено менеджеров наших сетей. По их общему мнению, поставщики не хотят работать, чтобы стать надежными. Почему они так считают? Ритейл говорит: поставщик не выполняет заявку согласно заказу, не приво-зит продукцию требуемой свежести, не хочет забирать возвраты, требует больше места на полке, часто изменяет ассортимент и цены.

В большинстве случаев поставщик и розница пытаются прийти к какому-то общему знаменателю. Например, поставщик принимает возвраты не больше оговоренного процента. Однако это компромиссный вариант с розницей, который более-менее подходит обоим, но не удовлетворяет в полной мере ни одного из них. Параллельно поставщик мотивирует соответствующих работников на уменьшение возвратов. На чем фокусируется торговый персонал в таком случае? На том, что нужны наличные деньги: «Это самое дорогое, поэтому с утра до вечера давайте бомбите их, чтоб сегодня заплатили просроченные платежи». Когда же им работать над улучшением системы? В лучшем случае 20% от их времени остается для улучшений, а ведь еще нужно выставлять штрафы за просрочку платежей.

А как реагирует розница на несвоевременные поставки? Розница говорит: «Я лучше смогу обеспечить наличие продукции, он (поставщик) не умеет работать, я построю распределительный центр. Во-первых, это обезопасит меня от ненадежности поставщика, во-вторых, я заработаю. Но управлять РЦ я буду по той системе, которая существует, например мин-макс». На самом деле, чем больше систем управления запасами, тем сложнее механизм пополнения и тем хуже нам удается предвидеть все нестабильности.

Еще розница пытается оштрафовать поставщика: не принимает продукцию с критическими сроками, консервативно относится к заказам, фиксирует процент возврата и т. д. Как по-вашему, что сделает руководитель магазина, которому поставили фиксированные 2-3% возврата, а все остальное – за его счет? Его привязали к локальному показателю эффективности, стимулирующему делать заказ в два раза меньше, чтобы избежать штрафов. Он думает: «Черт с ними, с этими продажами! Я местным поставщиком закроюсь». А что отвечает розница поставщику, который просит большую полку? У нее есть свое предложение: можно вывести половину ассортимента и будет достаточно одной полки! Кроме того, сети устанавливают оплату за дополнительное место. А это огромный конфликт, серьезно мешающий зарабатывать не только поставщику, но и рознице.

Вот на таких ежедневных действиях фокусируются сотрудники как поставщика, так и розницы. Спрашивается, устраняют ли эти реакции, описанные выше, проблемы, на борьбу с которыми они были направлены? В этих условиях поставщик просто не может изменить существующую систему, а розничная сеть не может удовлетворить ту потребность, которая существует у поставщика. Вывод: проблемы как у поставщика, так и у розницы остаются прежними. Локальная активность менеджмента, направленная на устранение локальных конфликтов, не приносит улучшение прохода и других глобальных показателей.

Но существует ли решение проблем, которые вы обозначили?

– Решение ТОС для элемента цепи поставок «поставщик–розница» заключается в следующем: увеличивать доступность товара на полке, при этом не увеличивая запасов и возвратов. Это решение удовлетворит как поставщика, так и сеть, так как увеличивается маржа с единицы полочного пространства. Вы видите, что практически во всех магазинах полочное пространство занято сразу после открытия торговой точки. Поэтому его ограничение – полка. Физически полку расширить нет возможности, поэтому объективным показателем эффективности использования полочного пространства является валовая маржа, или доход с единицы полочного пространства. Это именно то, на чем сегодня необходимо сфокусировать внимание поставщика и розницы.

Решение ТОС предполагает несколько шагов: установить целевые уровни запасов, динамически управлять буферами, пополнять часто по фактическому потреблению, оценивать поставщика по глобальному и наиболее объективному показателю – TVD (Throughput Value Days – расчетный показатель, алгоритм расчета которого следующий: маржа конкретного SKU умножается на количество дней, в течение которых данное SKU находилось «в нуле» в конaкретном месте хранения (в РЦ, в филиале или в конкретном магазине), и умножается на среднедневные продажи этого SKU. Таким образом по сути определяется примерная утерянная маржа вследствие out-of-stock, но главное назначение данного показателя – отслеживание тренда. Он должен постоянно уменьшаться).

Реализовать это на практике действительно тяжело. Но у нас уже есть опыт – несколько пилотных проектов с региональными сетями показывают эффективную работу такой схемы.

Что достигается? Показатель отношения маржи сети к средним запасам этой сети: начинали мы в феврале – 1,38, данные за сентябрь – 2,27. Поставщик, мысля именно так, вместе с розницей изменяет те процедуры и нежелательные явления которые существуют. Вместе с розницей мы зарабатываем больше.

Вы работаете со всей розницей с доставкой напрямую или с кем-то через РЦ? Если да, то как вы оцениваете стоимость логистики, которую сети берут при работе через РЦ? Дорого ли это в сравнении с доставкой, которую вы осуществляете напрямую?

– Работаем и через РЦ с теми сетями, которые их организовали. Однозначно, что процент, который сеть забирает сегодня на логистику, больше, чем себестоимость собственной логистики. Разница порядка 2%.

В вашем докладе, как один из вариантов сотрудничества поставщика и розницы указано формирование целевых уровней запаса. Но розница при этом хочет сделать минимальный заказ, потому что им невыгодно держать в магазине большой запас, а поставщик хочет поставить как можно больше продукции для того, чтобы реже пополнять. Как ТОС решает эту ситуацию?

– Вы описали ситуацию, при которой одни хотят меньше запасов, а другие – больше. Но поставщик не хочет больше, ему нужен оптимальный буфер, который будет реагировать на фактическое потребление, подниматься или снижаться динамически в зависимости от спроса. Вначале он рассчитывается по истории продаж в этой сети и дальше изменяется в зависимости от потребления. Это реальная история, мы уже работаем с одной из западно-украинских региональных сетей на таких принципах. Нам отдали полку в этих магазинах под управление на условии, что возвраты мы берем на себя. Если сравнивать показатели эффективности полочного пространства по другим магазинам, где просто выставлен нормативный показатель возвратов, и те, где полка находится в нашем управлении, разница очевидна в пользу последнего.

Как вы оцениваете степень развития украинского ритейла на сегодняшний день? На чьей стороне мяч и каковы перспективы нашего производителя по присутствию в своей категории в украинских сетях?

– Вы сами знаете, на чьей стороне мяч, и он будет там еще долго. Сети развиваются очень динамично. Прошла первая волна структуризации сетей в 2008–2009 годах, и сегодня идет небольшая «подчистка». Развиваются и национальные сети – очень неплохо чувствуют себя региональные на востоке, юге и западе Украины. С сетевой розницей работать будет все сложнее. Очень часто сети ориентируются на западную модель развития розницы. Мы знаем, что в некоторых европейских странах сетевая розница занимает 80%, а Private Label в этих сетях занимает 80%. Я думаю, что и наши сети будут двигаться в сторону развития собственных торговых марок. Производителю будет все сложнее.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.