Cелекция альтернатив
Тетяна Кузнєцова
Как увеличить свои шансы на принятие правильного решения? Какова роль интуиции в этом процессе? И что общего между теорией ограничений Эли Голдратта и концепцией антикрихкости Нассима Талеба? Об этом рассказал генеральный директор Goldratt Research Labs Алан Барнард на мастер-классе, организованном Apple Consulting® в сотрудничестве с kmbs.

Что вы считаете хорошим решением, а что - плохим? Ведь порой то, что казалось правильным решением, впоследствии оказывается ошибкой.

Для меня хорошее решение - то, что нам помогает достигать наших целей, а плохое - то, что мешает или даже ведет нас в ложном направлении. Есть два полезных вопроса, которые стоит задать себе в момент принятия решения. Первое: поможет мне это приблизиться к цели? Если вы будете честны с собой, то вероятность принять правильное решение растет. Это может касаться не только бизнеса. Например: человек, который сейчас со мной, действительно помогает мне приблизиться к целям, которые вызывают у меня страсть? Или он тянет меня в противоположную сторону?

Другой пример - даже самые богатые страны имеют ограниченные ресурсы, а тем более - такие государства, как Украина или Южно-Африканская Республика, откуда я родом. Вопрос в том - как использовать эти ресурсы. Скажем, в ЮАР ежегодно отмечается Всемирный женский день. Правительство выделяет деньги на автобусы, чтобы собрать женщин со всей страны, сделать симпатичные футболки к празднику, нанять музыкантов и артистов, заплатить за кейтеринг ... Выглядит все это очень красиво, но как это делает жизни лучшим? Вряд ли это помогает им приблизиться к своим целям.

Даже если ответ на первый вопрос положительный - «да, это двигает меня в правильную сторону» - стоит задать себе второй вопрос: от чего я отказываюсь, принимая такое решение?

Например, я размышляю над приобретением телевизора. Я спрашиваю себя: приблизит это меня к моей цели? Если моя цель - жить полноценной содержательной жизнью, то я могу честно ответить, скажем, «не совсем» - и тогда покупать не стоит. Или убедить себя, что телевизор нужен мне, чтобы жить содержательной жизнью, - например, чтобы смотреть последние новости и быть в курсе того, что происходит в мире.

Алан Банард: "Если вы будете чесны с собой,то вероятность принять правильное решение увеличивается».

А от чего я отказываюсь, покупая телевизор? Что я не приобрету, приобретя его? Что я не смогу сделать, приняв это решение? Только ответив на эти вопросы, можно действовать обоснованно.

Конечно, в будущем может оказаться, что вы ошиблись. Но, по крайней мере, на тот момент вы были честны с собой. А это много значит.

Как примирить рацио и интуицию при принятии решений?

Сильные эмоции часто становятся причиной того, что мы не воплощаем в жизнь хорошие изменения. Мы не подходим рационально к оценке рисков и вознаграждений. Если спросить нас, почему так, то мы придумаем какое-то объяснение, но оно необязательно отражает реальность. Мы сначала действуем - а потом рационализируем свое решение. И это является ошибкой: использовать только интуицию, когда должны решить - какие изменения воплотить, а какие нет.

Как пишет Дэниэл Канеман, у нас есть две системы мышления: быстрая и автоматическая, которую мы часто называем интуицией, и медленная. Мы можем сделать две ошибки: использовать систему 1, когда нужна система 2, и наоборот.

Чтобы снизить вероятность ошибок, можно действовать так: когда вы чувствуете, что происходит что-то важное, - замедляйтесь, хотя бы немного. Нужно доверять интуиции, когда она вас предупреждает о значимости решения, и не реагировать автоматически. Вместо этого - делать паузу, размышлять, прежде чем что-то говорить или делать.

"Использовать только интуицию, когда мы должны решить – какие изменения нужны, а какие – нет, - является огромной ошибкой".

Какие идеи Нассима Талеба вы используете в своем подходе?

Когда я впервые познакомился с «Антихрупкостью» Нассима Талеба, то придумал идею - воспринимать изменения, которые мы можем воплотить в своей жизни и в организациях, как опционы. Опцион - это право купить или продать что-то, но без обязательства. Что отличает хорошего опционного брокера от плохого? Способность правильно выбирать опционы. То же самое справедливо и для принятия решений и разрешения конфликтов.

Еще одна идея Талеба, которая мне нравится: хрупкие системы - это те, что страдают сильнее, когда дела идут плохо, чем выигрывают, когда дела идут хорошо. Например, если неудачный день заставляет вас чувствовать себя намного хуже, чем хороший, то вы - хрупки.

Мы можем применить эту мысль для принятия решения: когда мы размышляем над вариантами решения, то должны выбрать из них такой, чтобы выигрыш от его успеха был гораздо больше, чем убытки в случае его неудачного внедрения. Если у нас достаточно вариантов, и мы каждый раз принимаем решение по такому правилу, то постепенно становимся антихрупкими. Интересно то, что многие инструментов теории ограничений уже имеют встроенные элементы антихрупкости: если вы пользуетесь ими, то результат значительный, если же не получается - вы почти ничего не теряете.

Кстати, это объясняет, почему люди порой опираются идеям ТОС. У нас есть убеждение: высокий риск – высокая прибыль, высокая прибыль - значит высокий риск. И от альтернативы, которая обещает значительный результат, ожидают и высоких рисков.

Лет десять назад большой популярностью пользовалась система сбалансированных показателей (balanced scorecard). Консультанты помогали ее имплементировать, в том числе в государственных учреждениях, - и получали неплохую прибыль. Как-то я спросил: сколько времени должно пройти, чтобы организация увидела положительный результат? И получил от консультанта ответ от 3 до 5 лет. Итак, чтобы понять, что balanced scorecard вас было правильным выбором, должно пройти не менее 5 лет! Вряд ли такую систему можно считать антихрупкой.

Третья интересная идея Талеба: антихрупкие системы - это те, которые имеют много «лоу-кост» частей, которыми при необходимости можно пожертвовать. Если бы наше тело пыталось уберечь от смерти каждую клетку, то оно бы не выжило. С компаниями то же: если организация будет пытаться сохранить каждую свою клетку, долго она не просуществует. Она будет хрупкой по своей природе.

Люди стремятся сбалансировать свою жизнь. Но есть те, кому удается достичь успеха в каждой из сфер? Вряд ли. Вместо того, чтобы пытаться быть «на высоте» во всем, стоит выбрать сферы, в которых вы чувствуете страсть, и там поставить себе цели. А в остальных сферах - убедиться, что там все более-менее нормально. Тот, кто стремится достичь всего - не получает ничего.

Талеб говорит, что антихрупкость можно повышать, если часто подвергать себя небольшим стрессам. Находит ли этот тезис отражение в вашей работе?

И не только в работе. Когда я читал «Антихрупкость», то думал о том, что сегодня мы слишком оберегаем своих детей. В детстве мы могли гонять на велосипедах по улицам, рискуя упасть и покалечиться, и родители относились к этому нормально. А сейчас мы не позволяем детям пачкаться, гулять самим и тому подобное. Но стрессы необходимы им, чтобы развить механизм антихрупкости!

Эли Голдратт выразил схожее мнение много лет назад. Он сказал, что в обычном способе решения проблем ошибка. Когда мы составляем список нежелательных явлений, а затем по одному с ними разбираемся, - мы устраняем симптомы того, что в системе что-то фундаментально не так. Мы имеем дело только с симптомами, а не приходим к корневым причинам. Мы устраняем стрессы, но становится только хуже.

И людям, и компаниям следует подвергать себя стрессам. Не таким, которые могут нас убить, но вполне реальным. Впрочем, даже очень сильные стрессы часто бывают полезными. Иногда они травмируют нас, но в других случаях - становятся причиной «посттравматического развития». Например, человек теряет работу или разводится - и сначала считает это катастрофой. Однако затем, вспоминая это событие, думает: «это лучшее, что могло со мной произойти».

По вашему опыту - есть разница в том, как принимают решения люди из разных культур?

Я проводил мастер-классы в 25 различных странах, и везде люди - это люди. Конечно, есть небольшие культурные различия, вроде «в этой стране нельзя шутить о вот это», но в целом мы одинаковы.

Мне нравится выражение: мы все особенные, но никто не является уникальным. Если посмотреть на те проблемы, с которыми сталкиваются люди в разных странах, то они весьма схожи. Родители стареют, и нас это огорчает. Дети начинают делать то, что нам не нравится. Работники не оправдывают наших ожиданий. И каждый из нас имеет дело с «темным облаком» внутри себя.

Что вам нравится читать? И какие книги вы могли бы порекомендовать управленцам?

Я вообще не читаю художественную литературу, для меня гораздо интереснее (и порой гораздо фантастические) - истории из реальной жизни. Мне нравится читать о людях, которые знали и успехи, и поражения, - и пытаться понять, какой была причина их взлетов или падений. Никто на самом деле не знает, почему так случилось (хотя некоторые люди снимают документальные фильмы о жизни известных личностей и спекулируют определенными «причинами»), и нет способа, чтобы проверить свои гипотезы.

Конечно, я могу порекомендовать книги Нассима Талеба. А еще мне было очень интересно читать Герберта Саймона, одного из отцов-основателей искусственного интеллекта. В 1973 году он сказал, что в будущем в мире не будет проблем с информацией - но будет проблема с тем, как ее обработать. Так и случилось: у нас сейчас есть множество данных, и мы думаем, что чем больше информации у нас есть, тем лучше: с ее помощью мы сможем принимать лучшие решения быстрее. Но в большинстве случаев результат противоположен. Меня очень интересует тема искусственного интеллекта, но я считаю, что наши ожидания относительно ИИ преувеличены. Вряд ли мы передадим принятия большинства решений работам, как считают некоторые эксперты. Я уверен, что еще очень долго будет существовать много решений, которые мы сможем доверить только человеку. Это не означает, что человек будет принимать лучшие решения. Но общество морально не готово к тому, чтобы, скажем, вопрос жизни и смерти решали работы (хотя мы воспринимаем как норму, когда это делают врачи). И мне бы очень хотелось увидеть - как общество решит эту дилемму.

Источник: OPEN

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку


© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2017. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика