Больше чем мотивация
Юлия Плиева
Основатель, СЕО Apple Consulting®
Почти все руководители ожидают от системы мотивации одного – роста продаж и прибыли. Но при этом упускаются из виду два важных момента. Первый: нередко в мотивационной политике компании встречаются противоречивые и даже взаимоисключающие показатели. Второй: от грамотно выстроенной системы мотивации нужно требовать большего! Мотивированные сотрудники станут лучшими диагностами проблем компании и будут постоянно совершенствовать ее бизнес-процессы. Такую систему, которая помогла устранить ключевые противоречия и сфокусировать персонал на повышении общей эффективности, удалось выстроить в молочной компании «Галичина».
КАК ЧАСТО БЫВАЕТ…
Прежде чем описывать опыт реальной компании, давайте рассмотрим ошибки, которые допускают многие бизнесы при разработке систем мотивации. Зачастую причины скрыты в неверных предпосылках, убеждениях, которые сложились в компании исторически, однако не подкреплены простой логикой. Вот краткий список самых распространенных заблуждений, с которыми мы сталкивались в своей практике.1. «Я больше, чем сделал, сделать не могу». Цицерон
Как правило, людей мотивируют на выполнение плана продаж, спущенного сверху, в реализацию которого многие не верят. И не потому, что не хотят работать, а потому, что планы эти нередко (особенно после кризиса) и вправду излишне амбициозны. С точки зрения собственников, они вполне обоснованны – надо как можно скорее компенсировать недополученные за время кризиса доходы. При этом, если план первого квартала не выполнен, разница перебрасывается на последующие кварталы. Реально ли, чтобы существующая система (организация бизнеса, которая дает сегодня столько, сколько может) без каких-либо вмешательств на ровном месте стала давать намного больше?2. «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Лев Толстой
Нередко к выполнению плана продаж привязываются бонусы тех сотрудников, которые на него практически никак не влияют или влияют очень опосредованно (логистика, закупки ТМЦ, финансовая служба и пр.). В таком случае игнорируется важнейший принцип мотивации – сотрудник должен действительно влиять на показатели, по которым его оценивают, иначе он будет смиренно ждать и думать, а выплатят ли ему премию (или вообще на нее не надеяться). Пример: на предприятии, которое работает исключительно под заказ, мотивация производственного персонала основана на выработке часов. Но каким образом производственники могут повлиять на увеличение заказов и тем самым – на увеличение количества часов работы над ними?3. «Если человек берется за два дела, прямо противоположных друг другу, одно из них непременно ему не удается». Эзоп
Бывают ситуации, когда одновременно оцениваются взаимопротиворечащие и взаимоисключающие KPI. Например, как правило, департамент закупок в розничной сети завязан на несколько показателей: 1) план продаж сети; 2) оборачиваемость товарного запаса; 3) увеличение кредиторской задолженности (да-да, именно увеличение отсрочки платежа); 4) обеспечение как можно большего объема маркетинговых платежей от поставщиков. Вроде все верно. Но как, увеличивая задолженность поставщикам, обеспечить наличие товара и выполнение плана продаж? Повышать скорость оборачиваемости товара можно разными способами, которые нередко ставят под угрозу доходные статьи бизнеса в целом. А увеличивая маркетинговые платежи от поставщиков, легко скатиться до продажи полки, на которой в итоге просто может не оказаться товара. Сотрудники балансируют между критичными для бизнеса факторами в системе мотивации, которая для них прописана. Но легко ли управлять процессом в такой ситуации?4. «Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду». Иван Крылов
Очень часто мотивационные программы культивируют локальную эффективность, тем самым препятствуя повышению общей эффективности бизнеса. Так, практически в каждой производственно-дистрибьюторской компании работа персонала оценивается по двум направлениям: производство – по объему и себестоимости продукции, а также по эффективности загрузки мощностей, а сбытовое подразделение мотивируется за выполнение планов продаж, возврат дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости товарного запаса и нередко – за уровень покрытия розницы. Казалось бы, если производство будет увеличивать объем и сокращать себестоимость, а сбытовики – наращивать продажи и эффективно возвращать дебиторку, то компания в целом выиграет. Но почему, несмотря на такую идиллию, между этими подразделениями постоянно происходят конфликты? Потому что при такой системе мотивации производство искренне заинтересовано в том, чтобы увеличивать партии, сокращать время переналадок и даже устанавливать определенные дни для выпуска конкретных видов продукции. Для этого им нужен план продаж, чтобы составить производственную программу и план закупок сырья и материалов – и чем на больший период, тем лучше. Но чем дальше горизонт планирования, тем менее точен план продаж (в частности – поштучный по видам продукции). Это означает, что на деле ситуация часто меняется, отдел продаж вносит много срочных заказов, чего производственники очень не любят – это ведь ставит под угрозу их эффективность и ключевые KPI. Таким образом система мотивации вносит в бизнес конфликт. С одной стороны, чтобы продавцы выполняли план, производство должно выполнять все заявки быстро и в полном объеме, а с другой – чтобы контролировать затраты и эффективность загрузки мощностей, оно должно работать в соответствии со сбалансированной производственной программой, расписанной на несколько недель.СКВОЗНОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
В рамках проекта внедрения теории ограничений в компании «Галичина» (одной из лидеров национального рынка молочной продукции) нам надо было все проведенные изменения усилить соответствующей системой мотивации. Начали издалека – с основных целей бизнеса. Безусловно, у любого бизнеса первоочередная цель – рост продаж и прибыли. Но что конкретно это означает для «Галичины»? То, что ее продукция с хорошими сроками годности и в необходимом объеме всегда должна быть на полках в желаемых (или установленных) каналах продаж. Для упрощения примера мы пока опускаем факторы ценообразования, продвижения, ассортиментной политики и т.д. Исходим из того, что у компании есть качественные продукты, которые нравятся потребителю, – и это действительно так. Если стоит задача – чтобы наш хороший свежий продукт всегда был в наличии в разных каналах продаж (в сетевой рознице и др.), то нужно это каким-то образом измерять и стимулировать. Как это сделать? Есть точный и объективный показатель, демонстрирующий истинную эффективность системы с точки зрения наличия товара. Это не уровень выполнения заявок от супермаркета (потому что у них зачастую мало общего с реальным рыночным спросом). Это Throughput Value Days (TVD, величина прохода в день) – один из финансовых показателей в терминологии теории ограничений. Рассчитывается как маржа по продукту, умноженная на количество дней, в течение которых продукт был в нуле (например, в конкретном супермаркете), и на объем его продаж в среднем за день. Этот показатель достаточно объективно демонстрирует уровень упущенной маржи и позволяет оперативно отслеживать динамику работы той или иной команды продавцов (филиала) с тем или иным каналом продаж, продуктом, в конце концов. Если, например, TVD составляет 100 тыс. грн в месяц в конкретной точке продаж, то работающие с ней сотрудники компании должны постоянно этот показатель сокращать, за что и получат соответствующие бонусы. Давайте посмотрим, как была изменена мотивация всех сотрудников компании «Галичина» – от людей, работающих в подразделениях закупок материалов и сырья, до руководителей филиалов. Если мы говорим, что нам важно иметь нужный продукт в нужном количестве на полке, то надо обеспечить такое же его наличие во всех филиалах компании. А для этого – и на ее центральном складе. А для этого его нужно своевременно произвести, что влечет за собой аналогичные требования к отделу закупок. Таким образом, ничто не мешает сделать привязку к самому важному для нас показателю (TVD) всех ключевых сотрудников по всей цепочке – от отдела закупок до производства, логистики, центрального склада, региональных директоров и руководителей филиалов. Да-да, и производство тоже – зачем нам их произведенные тонны, которые в данный момент не востребованы и могут обернуться для нас возвратами? Сейчас TVD – сквозной показатель для всего предприятия, к нему привязана мотивация департаментов снабжения, логистики, продаж и производственного отдела. Поэтому все заинтересованы улучшать его в каждом звене цепочки. Если TVD сегодня сгенерирован на центральном складе, то завтра он уже будет сгенерирован в филиале. Но, чтобы измерять работу людей на производстве и в отделе снабжения, достаточно оценивать только центральный склад. И задача центрального склада при этом – свести к нулю TVD: ни одного дня ни одной нулевой позиции быть не должно. Безусловно, есть и обратная сторона медали. Понятно, что теоретически утерянных продаж можно избежать, существенно увеличив запасы в системе. Поэтому важно одновременно учитывать и показатель излишнего запаса (Inventory Value Days, IVD). Он рассчитывается аналогично: маржа по продукту, умноженная на количество штук продукции свыше величины динамического буфера (установленного объема запаса по каждому виду продукции; постоянно меняется в соответствии с изменением рыночного спроса) и на количество дней, в течение которых наблюдалась такая ситуация. Но в молочной отрасли компании априори очень сильно ориентированы на избежание оверстоков. Ведь здесь у продукции короткие сроки годности, а значит – излишний запас оборачивается огромными затратами из-за возвратов из каналов продаж. Если товар будет долго лежать на центральном складе, он может дойти до розницы за несколько дней до истечения срока годности – и тогда сеть его просто не примет. По сути, в этом бизнесе всегда считалось нормой, что лучше доставить меньше, нежели платить за возвраты. Существенные излишние запасы были только на складе сырья и материалов. В итоге мы решили учитывать показатель излишнего запаса в мотивации всех людей в цепочке «закупки – производство – центральный склад – логистика» (без филиалов, где пополнение осуществляется по факту продаж), но при этом больший акцент сделать именно на снижении утерянных продаж. В других бизнесах, где в запасах заморожены колоссальные деньги, IVD может быть более критичным. «Галичина» заинтересована в снижении обоих показателей и готова платить хорошие бонусы за сведение их к нулю. Безусловно, ноль упущенной маржи и ноль излишнего запаса – идеальная ситуация, которой в жизни, пожалуй, не будет никогда. Однако в данном случае ключевой принцип мотивации – стимулирование постоянного снижения этих показателей. Есть сетка, по которой рассчитываются бонусы. Условно говоря, 70% бонуса зависит от снижения показателя TVD, и 30% – от уменьшения излишних запасов. При этом существует градация в зависимости от степени улучшения обоих показателей. Скажем, если показатель улучшен на 30%, то сотрудник получает +10% к зарплате, если на 50% – еще больше, а если на 80% – очень много. Все логично, ведь уменьшение 1 млн грн упущенной маржи хотя бы наполовину приносит компании 500 тыс. грн прямо в прибыль. За базовый уровень для сравнения показателей мы взяли значения TVD и оверстоков, которые были зафиксированы в наиболее сложный месяц предыдущего года (с большими колебаниями спроса). Мы работали на этих базовых показателях практически целый год, внося коррективы только тогда, когда, например, вводились новые позиции в ассортимент или перераспределялась база клиентов (сетевая розница была выведена в отдельный филиал). В любом случае, не стоит менять базу сравнения слишком часто. Первые три месяца работы новой системы мотивации у нас были тестовыми, мы не ставили высоких планок – дали сотрудникам возможность понять, как все устроено. Но потом, чтобы не допустить ситуации, когда показатели просто удерживаются на одном уровне (есть люди, которые в принципе не хотят напрягаться за увеличение бонуса), были также введены штрафы. Если долгое время нет улучшений, а тем более если TVD и запасы увеличиваются, то это негативно отражается на зарплате. Еще один важный фактор – если показатели ухудшаются на этапе от закупок до центрального склада, это сразу автоматически чувствуют на себе филиалы. И активно пытаются повлиять на своих коллег. За год работы такой системы мы добились намного большей надежности центрального склада. Раньше были постоянные нарекания от филиалов: то не все позиции привезли, то сплошные нули на полках… Теперь такого практически не бывает. С самого начала внедрения процент упущенных продаж стал уменьшаться. Конечно же, мы отдаем себе отчет в том, что в дальнейшем снижать эти показатели будет все сложнее и сложнее. Главная задача – вывести TVD и IVD на комфортный для компании уровень и не откатиться назад. Поэтому в дальнейшем бонус будет выплачиваться за удерживание показателей. А следующий шаг – применить этот опыт во взаимодействии с внешними каналами продаж. Такая работа уже проводится, но необходим еще целый комплекс мероприятий.В ГОНКЕ ЗА ЛИДЕРСТВО
На основании таких принципов мотивации можно еще и соревнование устроить, что мы и сделали. Объявили конкурс на лучший филиал месяца. По итогам года тоже будет определен лучший филиал. Задачи конкурса такие:- ускорить рост продаж компании;
- стимулировать филиалы к улучшению результатов не только количественных (прирост продаж), но и качественных (снижение TVD);
- определить и наградить действительно эффективные филиалы и их команды;
- создать команднообразующий эффект в филиалах.
- Динамика прироста продаж.
- Снижение доли TVD по отношению к общим продажам филиала.
- Удержание или снижение доли операционных затрат в обороте филиала.
ВИШЕНКА НА КУСОЧКЕ ТОРТА
Что еще дала новая система мотивации, кроме улучшения работы подразделений и филиалов? Когда мы внедрили один сквозной показатель для всей компании, зависимость подразделений друг от друга проявилась еще более четко. Так, когда филиалы стали пополнять запасы продукции по мере потребления, на поверхность выплыл серьезный конфликт между производственным отделом и отделом продаж. Ранее руководство компании ставило производству определенные планы по объему и мотивировало каждый раз поставлять на центральный склад как можно больше. Но конкурирующие между собой филиалы требовали от распределения, чтобы их запасы пополнялись до целевого уровня (размера буфера), который определялся по фактическому потреблению. Соответственно, на смену принципу «эффективной загрузки мощностей» и максимизации тоннажа выпускаемой продукции пришел другой: производить только ту продукцию, которая сейчас в приоритете, и в том количестве, в котором рынок сейчас ее потребляет. Не допускать отсутствия товара на полках – это необходимое условие успешных продаж. Поэтому производственников нужно мотивировать не за увеличение объема выпускаемой за день продукции, а за уменьшение нулевых позиций на складе. Ведь в конечном итоге нас интересуют именно продажи, а не складские запасы! Следующим переломным моментом был выбор между локальной и глобальной эффективностью. Чтобы востребованный товар всегда был на полках в магазинах, отдел логистики должен вовремя доставлять его в точки продаж. Для пополнения каждой позиции отделу логистики пришлось делать доставки в филиалы с центрального склада в два раза чаще, что существенно повысило затраты. Но, перешагнув через эту локальную эффективность, «Галичина» добилась существенного роста продаж. Потому что уменьшение (за счет более частых поставок) упущенных продаж с лихвой перекрыло пусть даже вдвое возросшие логистические затраты. Действительно, чем чаще мы пополняем запасы в филиалах, тем быстрее реагируем на колебания рыночного спроса и удовлетворяем потребности наших покупателей. Понимания с логистикой сбыту было не сложно достичь, ведь сотрудникам, которые мотивируются за один показатель, гораздо легче решать вопросы – они «говорят на одном языке».
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку
© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2024. Все права защищены
2002-2024. Все права защищены
Партнер ЕВА