Больше чем мотивация
Юлия Плиева
Партнер, Генеральный директор Apple Consulting®
Почти все руководители ожидают от системы мотивации одного – роста продаж и прибыли. Но при этом упускаются из виду два важных момента. Первый: нередко в мотивационной политике компании встречаются противоречивые и даже взаимоисключающие показатели. Второй: от грамотно выстроенной системы мотивации нужно требовать большего! Мотивированные сотрудники станут лучшими диагностами проблем компании и будут постоянно совершенствовать ее бизнес-процессы. Такую систему, которая помогла устранить ключевые противоречия и сфокусировать персонал на повышении общей эффективности, удалось выстроить в молочной компании «Галичина».

КАК ЧАСТО БЫВАЕТ…

Прежде чем описывать опыт реальной компании, давайте рассмотрим ошибки, которые допускают многие бизнесы при разработке систем мотивации. Зачастую причины скрыты в неверных предпосылках, убеждениях, которые сложились в компании исторически, однако не подкреплены простой логикой. Вот краткий список самых распространенных заблуждений, с которыми мы сталкивались в своей практике.

1. «Я больше, чем сделал, сделать не могу». Цицерон

Как правило, людей мотивируют на выполнение плана продаж, спущенного сверху, в реализацию которого многие не верят. И не потому, что не хотят работать, а потому, что планы эти нередко (особенно после кризиса) и вправду излишне амбициозны. С точки зрения собственников, они вполне обоснованны – надо как можно скорее компенсировать недополученные за время кризиса доходы. При этом, если план первого квартала не выполнен, разница перебрасывается на последующие кварталы. Реально ли, чтобы существующая система (организация бизнеса, которая дает сегодня столько, сколько может) без каких-либо вмешательств на ровном месте стала давать намного больше?

2. «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Лев Толстой

Нередко к выполнению плана продаж привязываются бонусы тех сотрудников, которые на него практически никак не влияют или влияют очень опосредованно (логистика, закупки ТМЦ, финансовая служба и пр.). В таком случае игнорируется важнейший принцип мотивации – сотрудник должен действительно влиять на показатели, по которым его оценивают, иначе он будет смиренно ждать и думать, а выплатят ли ему премию (или вообще на нее не надеяться). Пример: на предприятии, которое работает исключительно под заказ, мотивация производственного персонала основана на выработке часов. Но каким образом производственники могут повлиять на увеличение заказов и тем самым – на увеличение количества часов работы над ними?

3. «Если человек берется за два дела, прямо противоположных друг другу, одно из них непременно ему не удается». Эзоп

Бывают ситуации, когда одновременно оцениваются взаимопротиворечащие и взаимоисключающие KPI. Например, как правило, департамент закупок в розничной сети завязан на несколько показателей: 1) план продаж сети; 2) оборачиваемость товарного запаса; 3) увеличение кредиторской задолженности (да-да, именно увеличение отсрочки платежа); 4) обеспечение как можно большего объема маркетинговых платежей от поставщиков. Вроде все верно. Но как, увеличивая задолженность поставщикам, обес­печить наличие товара и выполнение плана продаж? Повышать ­скорость оборачиваемости товара можно разными способами, которые нередко ставят под угрозу доходные статьи бизнеса в целом. А увеличивая маркетинговые платежи от поставщиков, легко скатиться до продажи полки, на которой в итоге просто может не оказаться товара. Сотрудники балансируют между критичными для бизнеса факторами в системе мотивации, которая для них прописана. Но легко ли управлять процессом в такой ­ситуации?

4. «Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду». Иван Крылов

Очень часто мотивационные программы культивируют локальную эффективность, тем самым препятствуя повышению общей эффективности бизнеса. Так, практически в каждой производственно-дистрибьюторской компании работа персонала оценивается по двум направлениям: производство – по объему и себестоимости продукции, а также по эффективности загрузки мощностей, а сбытовое подразделение мотивируется за выполнение планов продаж, возврат дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости товарного запаса и нередко – за уровень покрытия розницы. Казалось бы, если производство будет увеличивать объем и сокращать себестоимость, а сбытовики – наращивать продажи и эффективно возвращать дебиторку, то компания в целом выиграет. Но почему, несмотря на такую идиллию, между этими подразделениями постоянно происходят конфликты? Потому что при такой системе мотивации производство искренне заинтересовано в том, чтобы увеличивать партии, сокращать время переналадок и даже устанавливать определенные дни для выпуска конкретных видов продукции. Для этого им нужен план продаж, чтобы составить производственную программу и план закупок сырья и материалов – и чем на больший период, тем лучше. Но чем дальше горизонт планирования, тем менее точен план продаж (в частности – поштучный по видам продукции). Это означает, что на деле ситуация часто меняется, отдел продаж вносит много срочных заказов, чего производственники очень не любят – это ведь ставит под угрозу их эффективность и ключевые KPI. Таким образом система мотивации вносит в бизнес конфликт. С одной стороны, чтобы продавцы выполняли план, производство должно выполнять все заявки быстро и в полном объеме, а с другой – чтобы контролировать затраты и эффективность загрузки мощностей, оно должно работать в соответствии со сбалансированной производственной программой, расписанной на несколько недель.

СКВОЗНОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

В рамках проекта внедрения теории ограничений в компании «Галичина» (одной из лидеров национального рынка молочной продукции) нам надо было все проведенные изменения усилить соответствующей системой мотивации. Начали издалека – с основных целей бизнеса. Безусловно, у любого бизнеса первоочередная цель – рост продаж и прибыли. Но что конкретно это означает для «Галичины»? То, что ее продукция с хорошими сроками годности и в необходимом объеме всегда должна быть на полках в желаемых (или установленных) каналах продаж. Для упрощения примера мы пока опускаем факторы ценообразования, продвижения, ассортиментной политики и т.д. Исходим из того, что у компании есть качественные продукты, которые нравятся потребителю, – и это действительно так. Если стоит задача – чтобы наш хороший свежий продукт всегда был в наличии в разных каналах продаж (в сетевой рознице и др.), то нужно это каким-то образом измерять и стимулировать. Как это сделать? Есть точный и объективный показатель, демонстрирующий истинную эффективность системы с точки зрения наличия товара. Это не уровень выполнения заявок от супермаркета (потому что у них зачастую мало общего с реальным рыночным спросом). Это Throughput Value Days (TVD, величина прохода в день) – один из финансовых показателей в терминологии теории ограничений. Рассчитывается как маржа по продукту, умноженная на количество дней, в течение которых продукт был в нуле (например, в конкретном супермаркете), и на объем его продаж в среднем за день. Этот показатель достаточно объективно демонстрирует уровень упущенной маржи и позволяет оперативно отслеживать динамику работы той или иной команды продавцов (филиала) с тем или иным каналом продаж, продуктом, в конце концов. Если, например, TVD составляет 100 тыс. грн в месяц в конкретной точке продаж, то работающие с ней сотрудники компании должны постоянно этот показатель сокращать, за что и получат соответствующие бонусы. Давайте посмотрим, как была изменена мотивация всех сотрудников компании «Галичина» – от людей, работающих в подразделениях закупок материалов и сырья, до руководителей филиалов. Если мы говорим, что нам важно иметь нужный продукт в нужном количестве на полке, то надо обеспечить такое же его наличие во всех филиалах компании. А для этого – и на ее центральном складе. А для этого его нужно свое­временно произ­вести, что влечет за собой аналогичные требования к отделу закупок. Таким образом, ничто не мешает сделать привязку к самому важному для нас показателю (TVD) всех ключевых сотрудников по всей цепочке – от отдела закупок до производства, логистики, центрального склада, региональных директоров и руководителей филиалов. Да-да, и производство тоже – зачем нам их произведенные тонны, которые в данный момент не востребованы и могут обернуться для нас возвратами? Сейчас TVD – сквозной показатель для всего предприятия, к нему привязана мотивация департаментов снабжения, логистики, продаж и производственного отдела. Поэтому все заинтересованы улучшать его в каждом звене цепочки. Если TVD сегодня сгенерирован на центральном складе, то завтра он уже будет сгенерирован в филиале. Но, чтобы измерять работу людей на производстве и в отделе снабжения, достаточно оценивать только центральный склад. И задача центрального склада при этом – свести к нулю TVD: ни одного дня ни одной нулевой позиции быть не должно. Безусловно, есть и обратная сторона медали. Понятно, что теоретически утерянных продаж можно избежать, существенно увеличив запасы в системе. Поэтому важно одновременно учитывать и показатель излишнего запаса (Inventory Value Days, IVD). Он рассчитывается аналогично: маржа по продукту, умноженная на количество штук продукции свыше величины динамического буфера (установленного объема запаса по каждому виду продукции; постоянно меняется в соответствии с изменением рыночного спроса) и на количество дней, в течение которых наблюдалась такая ситуация. Но в молочной отрасли компании априори очень сильно ориентированы на избежание оверстоков. Ведь здесь у продукции короткие сроки годности, а значит – излишний запас оборачивается огромными затратами из-за возвратов из каналов продаж. Если товар будет долго лежать на центральном складе, он может дойти до розницы за несколько дней до истечения срока годности – и тогда сеть его просто не примет. По сути, в этом бизнесе всегда считалось нормой, что лучше доставить меньше, нежели платить за возвраты. Существенные излишние запасы были только на складе сырья и материалов. В итоге мы решили учитывать показатель излишнего запаса в мотивации всех людей в цепочке «закупки – производство – центральный склад – логистика» (без филиалов, где пополнение осуществляется по факту продаж), но при этом больший акцент сделать именно на снижении утерянных продаж. В других бизнесах, где в запасах заморожены колоссальные деньги, IVD может быть более критичным. «Галичина» заинтересована в снижении обоих показателей и готова платить хорошие бонусы за сведение их к нулю. Безуслов­но, ноль упущенной маржи и ноль излишнего запаса – идеальная ситуация, которой в жизни, пожалуй, не будет никогда. Однако в данном случае ключевой принцип мотивации – стимулирование постоянного снижения этих показателей. Есть сетка, по которой рассчитываются бонусы. Условно говоря, 70% бонуса зависит от снижения показателя TVD, и 30% – от уменьшения излишних запасов. При этом существует градация в зависимости от степени улучшения обоих показателей. Скажем, если показатель улучшен на 30%, то сотрудник получает +10% к зарплате, если на 50% – еще больше, а если на 80% – очень много. Все логично, ведь уменьшение 1 млн грн упущенной маржи хотя бы наполовину приносит компании 500 тыс. грн прямо в прибыль. За базовый уровень для сравнения показателей мы взяли значения TVD и оверстоков, которые были зафиксированы в наиболее сложный месяц предыдущего года (с большими колебаниями спроса). Мы работали на этих базовых показателях практически целый год, внося коррективы только тогда, когда, например, вводились новые позиции в ассортимент или перераспределялась база клиентов (сетевая розница была выведена в отдельный фи­лиал). В любом случае, не стоит менять базу сравнения слишком часто. Первые три месяца работы новой системы мотивации у нас были тестовыми, мы не ставили высоких планок – дали сотрудникам возможность понять, как все устроено. Но потом, чтобы не допустить ситуации, когда показатели просто удерживаются на одном уровне (есть люди, которые в принципе не хотят напрягаться за увеличение бонуса), были также введены штрафы. Если долгое время нет улучшений, а тем более если TVD и запасы увеличиваются, то это негативно отражается на зарплате. Еще один важный фактор – если показатели ухудшаются на этапе от закупок до центрального склада, это сразу автоматически чувствуют на себе филиалы. И активно пытаются повлиять на своих коллег. За год работы такой системы мы добились намного большей надежности центрального склада. Раньше были постоянные нарекания от филиалов: то не все позиции привезли, то сплошные нули на полках… Теперь такого практически не бывает. С самого начала внедрения процент упущенных продаж стал уменьшаться. Конечно же, мы отдаем себе отчет в том, что в дальнейшем снижать эти показатели будет все сложнее и сложнее. Главная задача – вывести TVD и IVD на комфортный для компании уровень и не откатиться назад. Поэтому в дальнейшем бонус будет выплачиваться за удерживание показателей. А следующий шаг – применить этот опыт во взаимодействии с внешними каналами продаж. Такая работа уже проводится, но необходим еще целый комплекс мероприятий.

В ГОНКЕ ЗА ЛИДЕРСТВО

На основании таких принципов мотивации можно еще и соревнование устроить, что мы и сделали. Объявили конкурс на лучший филиал месяца. По итогам года тоже будет определен лучший филиал. Задачи конкурса такие:
  • ускорить рост продаж компании;
  • стимулировать филиалы к улучшению результатов не только количественных (прирост продаж), но и качественных (снижение TVD);
  • определить и наградить действительно эффективные филиалы и их команды;
  • создать команднообразующий эффект в филиалах.
Чтобы добиться максимальной результативности конкурса, мы решили сфокусироваться на трех ключевых показателях, важных для бизнеса в целом. При этом каждый филиал может напрямую на них влиять и легко их рассчитывать (самостоятельно отслеживать и оперативно принимать корректирующие меры). Вот эти три ключевых показателя:
  1. Динамика прироста продаж.
  2. Снижение доли TVD по отношению к общим продажам филиала.
  3. Удержание или снижение доли операционных затрат в обороте филиала.
Как это работает? (Указанные дальше цифры и названия филиалов изменены из соображений конфиденциаль­ности). Например, до 5 апреля мы получаем все данные по фактическим продажам за март от каждого из 45 филиалов. Анализируем динамику прироста продаж в марте в сопоставлении с февралем. Филиалы, которые показали наибольшую динамику прироста (например, 25% и больше) становятся претендентами на победу. Предположим, такими стали филиалы в Одессе, Харькове и Донецке. Чтобы исключить ситуации, когда, скажем, в феврале было существенное снижение продаж по сравнению с январем (продажи упали на 15%), а потом в марте – 25% прироста, поставили условие, что такие филиалы не могут претендовать на победу. Например, так произошло в харьковском филиале – здесь раньше было зафиксировано падение. А чтобы претендовать на победу, нужно демонстрировать постоянный прирост как минимум в течение двух месяцев. То есть Харькову нужно в марте и апреле показать стабильный рост, и тогда по итогам апреля он сможет вернуться в игру. После определения лидеров по первому показателю (максимальная динамика прироста продаж) – в нашем условном примере это филиалы в Одессе и Донецке, начинается анализ следующего показателя – доли TVD (утерянной маржи) по сравнению с продажами филиала. Уровень утерянной маржи (в данном случае – по конкретному фили­алу) рассчитывается автоматически с помощью специализированного программного обеспечения Symphony, которое использует «Галичина» для управления движением товара по всей цепочке – от закупок ТМЦ до пополнения полок в рознице. Например, в марте в одесском филиале этот показатель составил 50 тыс. грн, а продажи – 1,2 млн грн. Таким образом, доля TVD филиала по отношению к его обороту в конкурсном месяце получается такая: 50 тыс./1,2 млн ? 100% = 4,17%. Если в феврале этот показатель был ниже, то филиал не может претендовать на победу в марте. Если в феврале было, скажем, 5%, значит, уровень упущенной маржи снижен – и это приветствуется. Допустим, что одесский филиал показал такой результат. А вот в Донецке показатель ухудшился: в феврале было 3,3%, а в марте стало 4,5% – поэтому он вышел из игры. В итоге одесский филиал – главный претендент на победу. Теперь осталось проверить последний показатель – удалось ли в Одессе удержать на том же уровне операционные затраты по отношению к объему продаж. Анализируем фактические операционные затраты филиала за март, соотносим с продажами и выражаем в процентах. Например, доля операционных затрат в его мартовском обороте составила 29%. Их базовый уровень здесь – 30% (для каждого филиала базовый уровень был установлен одноразово как среднемесячные операционные затраты по факту второй половины 2010 года). То есть филиал улучшил и этот показатель. Именно ему присуждается статус «лучший филиал месяца» и выплачивается денежное вознаграждение – достойный процент от оборота конкурсного месяца. На что потратить выигранные деньги, руководители со своими командами решают сами. Есть только одно условие: призовой фонд должен быть использован таким образом, чтобы каждый сотрудник филиала – от руководителя до грузчика – ощутил свой вклад в результаты и свое участие в распределении. К примеру, призовой фонд может быть потрачен на выплату бонусов всем без исключения сотрудникам или на приобретение плазменного телевизора, кондиционера, кофеварки и т.д. в комнату отдыха – на любую покупку, которая улучшит условия работы всего коллектива. Через корпоративную газету сообщается, на что будет израсходован призовой фонд. «Филиалом года» станет тот, который не менее четырех раз был объявлен «филиалом месяца». Победитель получит солидный денежный приз и туристическую путевку для ключевой команды (10 человек). Конкурс принес целый ряд дополнительных позитивных эффектов. 1. В некоторых филиалах стали явными проблемы в учете, а также с оперативностью и корректностью предоставляемых данных. Где-то были сложности с IT-системой, где-то – просто бухгалтерия поздно делала проводки, что автоматически выбивало эти филиалы из числа претендентов на победу. Так мы поняли, где именно такие проблемы нужно устранить, что и было сделано. Еще очень важно, что многие стали задавать уточняющие вопросы: как просчитываются те или иные показатели, например, что именно относится к операционным затратам и как на них можно влиять? Таким образом, благодаря конкурсу вырос общий уровень осведомленности в компании. 2. Удалось сфокусировать филиалы на системном улучшении важных для бизнеса показателей. Ведь «случайно» постоянно показывать улучшение трех показателей невозможно, для этого нужна четкая целенаправленная системная работа. Каждый раз оценивается по-настоящему сильная команда и сильный филиал – личные предпочтения (которые всегда есть в крупных компаниях) остаются «за кадром». Обеспечивается объективность процесса благодаря тому, что оцениванием филиалов занимается независимый бизнес-аналитик, к которому регулярно поступает информация с каждого филиала. Определяет и утверждает победителя специально для этого сформированная конкурсная комиссия в составе генерального и коммерческого директоров компании, директора по развитию, директора по персоналу и внешнего консультанта. 3. Мы решили еженедельно предоставлять филиалам аналитическую записку, в которой видна динамика первых двух показателей (по операционным затратам это пока невозможно). Так каждый филиал постоянно видит свой текущий результат (и результаты других филиалов) и может оперативно исправлять ситуацию. Смысл не в том, чтобы раз в месяц «повесить погоны» и отдать денежный приз, а как раз в оперативном влиянии на бизнес. А так как по еженедельной информации угадать победителя месяца невозможно (даже лидер по итогам трех недель может не стать победителем), то все стараются «до последнего». 4. Результаты конкурса ежемесячно публикуются в кор­по­ративной газете – главном внутреннем источнике информации (в компании «Галичина» работает более 4 тыс. человек). Объявляется победитель, у руководителя и сотрудников филиала берут интервью, спрашивают, как им удалось стать лучшими. Так, некоторые говорили, что целенаправленно начали расширять ассортимент в торговых точках, с которыми работает филиал, кто-то стал охватывать большее количество точек, кто-то – менять маршруты и учащать поставки, кто-то – проводить ежедневные совещания со всеми мерчандайзерами, и это улучшило коммуникации. Команде филиала очень приятно признание на уровне всей компании (нематериальная мотивация), к тому же все остальные сотрудники каждый месяц читают истории успеха своих коллег и – что особенно важно – берут на вооружение лучшие практики и рецепты достижения высоких результатов.

ВИШЕНКА НА КУСОЧКЕ ТОРТА

Что еще дала новая система мотивации, кроме улучшения работы подразделений и филиалов? Когда мы внедрили один сквозной показатель для всей компании, зависимость подразделений друг от друга проявилась еще более четко. Так, когда филиалы стали пополнять запасы продукции по мере потребления, на поверхность выплыл серьезный конфликт между производственным отделом и отделом продаж. Ранее руководство компании ставило производству определенные планы по объему и мотивировало каждый раз поставлять на центральный склад как можно больше. Но конкурирующие между собой филиалы требовали от распределения, чтобы их запасы пополнялись до целевого уровня (размера буфера), который определялся по фактическому потреб­лению. Соответственно, на смену принципу «эффективной загрузки мощностей» и максимизации тоннажа выпускаемой продукции пришел другой: производить только ту продукцию, которая сейчас в приоритете, и в том количестве, в котором рынок сейчас ее потреб­ляет. Не допускать отсутствия товара на полках – это необходимое условие успешных продаж. Поэтому производственников нужно мотивировать не за увеличение объема выпускаемой за день продукции, а за уменьшение нулевых позиций на складе. Ведь в конечном итоге нас интересуют именно продажи, а не складские запасы! Следующим переломным моментом был выбор между локальной и глобальной эффективностью. Чтобы востребованный товар всегда был на полках в магазинах, отдел логистики должен вовремя доставлять его в точки продаж. Для пополнения каждой позиции отделу логистики пришлось делать доставки в филиалы с центрального склада в два раза чаще, что существенно повысило затраты. Но, перешагнув через эту локальную эффективность, «Галичина» добилась существенного роста продаж. Потому что уменьшение (за счет более частых поставок) упущенных продаж с лихвой перекрыло пусть даже вдвое возросшие логистические затраты. Действительно, чем чаще мы пополняем запасы в филиалах, тем быстрее реагируем на колебания рыночного спроса и удовлетворяем потребности наших покупателей. Понимания с логистикой сбыту было не сложно достичь, ведь сотрудникам, которые мотивируются за один показатель, гораздо легче решать вопросы – они «говорят на одном языке».
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика