Без ограничений: кардинальные улучшения на производстве за 1 год

ПОЧЕМУ НУЖНЫБЫЛИ ИЗМЕНЕНИЯ?

К тому времени, когда мы решились на преобразования, продажи нашей компании – производителя корпусной мебели «Снайт» – росли довольно быстро, на 30–35% в год. Спрос был большой, на фабрике были хорошие мощности и квалифицированные специалисты. Мы получали награды за дизайн и качество продукции в Украине и в России. Компания «Снайт» уже тогда стала одной из ведущих в производстве и продаже корпусной мебели в Украине, лидером в сегменте детской и молодежной мебели со своей сетью розничных салонов-магазинов, дилерами по всей стране, корпоративным и экспортным подразделениями. Яркая, эмоциональная, с образами героев из любимых сказок, наша детская мебель никого не оставляла равнодушным. Менеджеры по продажам и собственники реально получали удовольствие, когда видели радость в глазах клиентов и самых маленьких посетителей, выбравших продукцию «Снайт». Казалось бы, что не так?

Но, несмотря на все это, мы очень часто не выполняли заказы вовремя. Тогда этим болела вся отрасль. Но у наших конкурентов срок выполнения заказов составлял, в среднем, две недели, а мы едва успевали за 21–24 дня. И даже когда обещали доставку через 24 дня, все равно зачастую не привозили вовремя. Объем заказов, не выполненных в срок, доходил до 65%. Это была катастрофическая картина. Но если даже при таких показателях нам удавалось расти на 30% в год, то было очевидно, как бы мы рванули, если бы стали надежными для наших заказчиков. Продавать можно было и больше. Проблема заключалась в производстве. И самое печальное было то, что на фабрике никогда не могли сказать продавцам и конечному клиенту, когда все-таки будет сделан продукт. Это провоцировало натянутые отношения и постоянные конфликты между подразделениями. И противоречило ценностям компании, не позволяло дарить радость клиентам и получать от этого удовольствие.

Постоянное тушение пожаров выматывало всех, демотивировало продавцов, вредило репутации компании и негативно сказывалось на лояль­ности клиентов.

Что при этом происходило на производстве? Заказы «проталкивались» продавцами и руководством по принципу «кто громче крикнет, того заказ пропускается вне очереди». Например, на сегодня по плану много заказов, но звонит менеджер и говорит, что есть очень важный клиент, который заберет деньги, если ему не сделать срочно. И вся работа откладывалась, росли горы незавершенки, и пропускался его заказ. И хотя были составлены графики, планы, все равно действовало ручное управление. Но другие заказы тоже надо было к какому-то сроку выполнить, поэтому мы несли дополнительные затраты, выводя людей сверхурочно. Они работали и в ночные смены, что также увеличивало вероятность брака. Приходилось выплачивать клиентам компенсации, а это опять означало дополнительные затраты.

Такое постоянное тушение пожаров выматывало всех, демотивировало продавцов, вредило репутации компании и негативно сказывалось на лояль­ности клиентов. Это был постоянный аврал и надрыв – дальше так жить было нельзя.

ВЫБОР ТОС

Мы еще раньше читали и про теорию ограничений (ТОС), и про бережливое производство (Lean), и про 6 Sigma, и даже какие-то их элементы пытались внедрять. Но делали это не комплексно, а локально – на отдельных участках. Какие-то звенья производственной цепочки усиливали, покупали новое оборудование, дополнительно набирали людей на случай внеплановых нагрузок, вводили разные режимы работы (двухсменный, 2 дня через 2 по 14 часов), учили сотрудников контролировать качество продукции и т.д. Тогда мы даже не искали самое слабое звено в цепи – главное ограничение системы. И эти мелкие «припарки» не приносили глобальных результатов. Вся цепь оставалась в целом такой же неэффективной, как и прежде, у нас были просроченные заказы.

Почему в итоге мы взяли за основу ТОС? Потому что Lean – это долгая кропотливая работа, которая приносит опять-таки локальные улучшения, фокусируется на устранении потерь и неэффективной деятельности на участках и между ними, сокращении длительности производственного цикла. Теория 6 Sigma для нас тогда вообще была не актуальна, потому что снижать вариабельность при наших процессах было слишком рано и сложно.

Нам нужны были быстрые улучшения, которые были бы сразу ощутимы. Надо было понять, что мешает всей системе генерировать большую прибыль. Привлекло нас и то, что в ТОС не надо делать значительных инвестиций в новое оборудование.

СТАРТ ИЗМЕНЕНИЙ

Внедрение ТОС началось у нас в конце августа 2008 года. Мы – собственники – уже горели теорией ограничений и верили, что это именно то, что поможет нам стать лучше. Нам надо было как-то привлечь на свою сторону управленцев фабрики – или по крайней мере добиться, чтобы они не сопротивлялись. А среди них были специалисты с 20-летним стажем в этой системе проталкивания заказов, перетаскивания незвершенки с места на место… Нужно было пробить эту броню, заручиться их пониманием.

Мы начали с детального объяснения сути решений ТОС для управления производством. Провели вместе с консультантами Apple Consulting двухдневный тренинг, в нем участвовали руководители фабрики и других подразделений, продаж в том числе. Мы вместе провели анализ существующей действительности.

В нашем случае было очевидно, что рынок не является для нас ограничением (спрос на продукцию постоянно рос), значит – ограничение находится внутри компании. Налицо были следующие нежелательные явления:

• Низкий уровень выполнения заказов в срок.
• Долгие сроки выполнения заказов.
• Слишком высокий уровень запасов (незавершенного производства).
• Долгий период окупаемости.
• Периодические жалобы от клиентов.
• Плохие отношения между подразделениями.

В их основе лежала одна или несколько причин – где-то была системная ошибка, решение которой могло бы помочь устранить большую часть нежелательных последствий… Мы попытались определить этот ключевой конфликт (рис. 1). Чтобы быть надежными и иметь лояльных клиентов, с одной стороны, нам надо было делать все очень быстро, и для этого приходилось использовать политику кнута, ломать графики и все время проталкивать заказы. С другой стороны, мы пришли к выводу, что это недопустимо – мы не можем постоянно только штрафами, ночными сменами и т.п. нагонять сроки. Из-за этого квалифицированные специалисты увольнялись, и нам приходилось обучать новых, что было долго и опять же приводило к просрочкам с нашей стороны.

Потом мы поняли, что мы сами – руководители и собственники – породили ключевой конфликт, заточив всю нашу систему под объем производства. Мотивация рабочих была сдельная, они выхватывали самые «жирные», на их взгляд, заказы, на которых можно было быстрее и больше заработать. Мы сами это культивировали, ставили в пример звездных специалистов, которые могли за одну смену делать вдвое больше, чем другие… И на самом деле доплачивали им за незавершенку!

Определив ключевой конфликт, мы также вместе составили план внедрения изменений: разработали элементы решения, определили возможные негативные последствия, преграды и способы их устранения (табл. 1). Причем теперь все понимали: пока мы не реализуем этот план, производство будет под влиянием нежелательных явлений, обнаруженных в текущей деятельности компании.

В ходе разработки плана у нас обнаружились существенные преграды. Например, одной из них могло стать то, что у нас не было вообще никакой внутрипроизводственной IT-системы, которая бы фиксировала и отслеживала прохождение заказов через производственные участки. Это был «черный ящик»: запускалось сырье – выходил готовый продукт. А с какой очередностью что и как шло внутри – нигде не было отражено. Выбор был небольшой: или собирать данные вручную, или внедрять какую-то дорогостоящую ЕRP-систему и зависнуть как минимум на полгода. Но мы выбрали специальный IT-продукт, который позволяет имплементировать логику ТОС в компании. Это очень простое визуальное решение, понятное и доступное любому рабочему. Благодаря этому на внедрение ПО понадобилось порядка двух месяцев. Эта система позволила достаточно быстро перейти на запуск материалов в работу в соответствии с буферами времени, управлять приоритетами заказов в производстве, а также создала механизм определения приоритетов инвестирования и проведения улучшений.

Также сложно было собственникам договориться о том, что мы не будем инвестировать в расширение тех участков, которые не являются ресурсом с ограниченной мощностью. Ранее это была для нас обычная практика. Потом, когда начали внедрять ТОС, мы вообще перестали инвестировать в дополнительное оборудование.

БУФЕР И ПРИОРИТЕТЫ

Самым прорывным для нас решением стал запуск материалов в работу в соответствии с буферами, то есть ни в коем случае не раньше четко определенного времени для выполнения заказа.

В нашей компании заказ состоит из отдельных элементов: стол, шкаф, кровать и т.д. Каждый элемент – это определенное количество деталей. У каждой детали свой способ и своя длительность обработки. И мы должны были по каждому изделию прописать буфер – то есть время, за которое сырье запускается в работу, чтобы все детали прибыли на участок сборки и упаковки одновременно, буквально за день до отправки заказа клиенту. Это фактически время изготовления.

Реально время обработки изделия на производственных участках в разы меньше, чем полное время выполнения заказа.

Реально время обработки изделия на производственных участках в разы меньше, чем полное время выполнения заказа, так как много часов уходит на ожидание и перемещение между участками. В идеальных условиях – когда есть одно изделие, которое непрерывно движется от участка к участку, – заказ можно выполнить за несколько часов (мы проводили такие эксперименты). Поэтому буфер времени рассчитывался при условии минимальных простоев и ожиданий в очереди заказов. Мы взяли за основу восемь дней. Почему именно восемь? Это связано с самым длительным технологическим процессом обработки и возможностью нашего отдела снабжения своевременно поставлять материалы и комплектующие. Каждый заказ, в зависимости от входящих в его состав изделий, мог разбиваться на части. То есть некоторые изделия надо запустить в производство раньше (на них по технологии требуется больше времени), а некоторые – позже. Учитывая сложность изделия, определяли для него буфер.
Было тяжело переломить привычную практику и перейти на систему запуска в обработку в соответствии с буфером. Если мы запускали сырье в работу за 25 дней и не успевали, то как же, запуская за неделю, мы вдруг начнем успевать? С этим очень сложно было смириться, но многократно проработав материалы по ТОС, пришлось поверить и убедить наших производственников.

Перед началом каждой смены мастер участка получает наряд – список по срочности и важности порядка выполнения заказов. Мастер должен работать в соответствии с приоритетами.
Информационная система делит заказ на части и сигнализирует, когда надо запустить изделие в производство соответственно классу буфера – сроку выполнения. Для удобства и понятности, в зависимости от срочности выполнения и времени пребывания в производстве (насколько использован заложенный буфер), каждый элемент заказа обозначается определенным цветом. Красный – самый срочный (буфер использован более чем на две трети). Его надо выполнять в первую очередь. Желтый цвет означает, что с этим заказом надо поспешить (буфер использован более чем на треть). Зеленый – все в порядке, заказ в работе, и все идет по плану. Хуже всего, если заказ просрочен. Он отмечается черным цветом и должен выполняться первым, срочно и без разговоров. ­«Черные» за­казы были у нас и раньше, и сейчас есть. Но если мы начинали с 60–65%, то теперь их порядка 4,5%. Мы стараемся и это число уменьшать, чтобы дойти практически до идеальной надежности. Кстати, к «черным» заказам относятся не только просроченные, но и те, по которым приходит рекламация. Если даже одна деталь вернулась, потому что на ней обнаружена какая-то выбоинка, и ее надо переделать, то весь заказ переходит в категорию «черных». И он остается таковым до тех пор, пока не будет заменена рекламационная деталь.

В конце каждой смены в информационную систему вносятся отметки о выполнении заказов, и после анализа следующей смене ставятся уже новые приоритеты.
Этот принцип был доведен до сотрудников, он простой и всем понятен. На производстве появился один приоритет для всех – цвет заказа. В таблице 2 приведен пример наряда для конструкторско-технологического отдела. Тут четко видна приоритетность выполнения работ.

ИЩЕМ ОГРАНИЧЕНИЕ

Но пока мы еще не знали, где же наше узкое место. Главный принцип теории ограничений гласит: сколь бы ни была сложна производственная система, ее эффективность зависит только от одного ресурса с ограниченной мощностью (РОМ).
В нашем случае определить РОМ было непросто. Визуально это не было заметно (иногда простым индикатором является то, перед каким станком наибольшее скопление запасов незавершенного производства).
Заказы проходили через производство по приоритетам. На одних участках они продвигались быстро, на других – задерживались. С помощью нового ПО через три недели работы было накоплено достаточно статистики, которая позволила определить, где чаще всего «краснеют» и «чернеют» заказы. Это означало, что они именно здесь задерживаются дольше всего и, соответственно, данный ресурс не в состоянии обрабатывать их быстро. Это и было то узкое место на производстве, где мы провели локальные улучшения.

Главный принцип теории ограничений гласит: сколь бы ни была сложна производственная система, ее эффективность зависит только от одного ресурса с ограниченной мощностью (РОМ).

Мы также синхронизировали работу всего производства с темпом работы на РОМ – применив решение теории ограничений «Барабан-Буфер-Канат». Принцип следующий. Барабан – это список работ для ограничения, и все остальные ресурсы должны функционировать таким образом, чтобы обеспечивать бесперебойную работу РОМ. Вся система выстроена по принципу „субординации” с участком с ограниченной мощностью, это задает такт движению всего производства. В производство заказы запускаются за время буфера, не раньше. Перед узким местом создается буфер работы, чтобы РОМ не простаивал из-за ее отсутствия. По мере использования буфер пополняется предыдущими звеньями цепочки – это «канат».

Остальные станки имеют излишнюю мощность от 20% до 50%. Некоторые участки (например, сборка и упаковка) все еще очень зависят от человеческого фактора, и здесь вопросы мощностей решаются за счет дополнительной смены или увеличения количества сотрудников.

Таким образом, вся система работает по правилам ТОС: для каждого заказа есть достаточно времени, чтобы сырье прошло все стадии – от начала до завершения – и чтобы при этом соблюдались сроки производства заказа. В некоторых случаях заказы выполняются раньше запланированного срока, но и тогда ни один заказ не запускается в производство раньше времени буфера отгрузки, чтобы не заблокировать поток.

Такой подход позволяет существенно уменьшить объемы незавершенного производства в цеху, а это, в свою очередь, уменьшает количество замороженных в материалах средств, улучшает оборачиваемость, повышает возврат на инвестиции ROI. В дальнейшем мы рассчитываем стать стопроцентно надежными и в производстве, и в снабжении комплектующими, и тогда еще снизить сроки выполнения заказов.

ИЗМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ

Следующим нашим шагом было изменение системы мотивации. Мы поняли, что ключевой конфликт, то есть причина всех негативных явлений – именно здесь.

Самая большая сложность возникла в привязке «каната», то есть в необходимости подстраивать темп работы под мощность ограничения. Тут нужно было менять сложившуюся культуру труда. Вместо парадигмы, которая мотивировала каждого сотрудника работать как можно больше, нужна была новая парадигма, предполагающая простои. Просто требовать этого от людей было бесполезно. Надо было изменить систему оценивания работников и постоянно, день за днем, объяснять им, зачем это нужно.

Сдельная система оплаты труда была существенной преградой, часто материалы запускались в производство в обход правил, чтобы дать работу сотрудникам, которые простаивали. К тому же такой подход не стимулировал рабочих становиться более универсальными и взаимозаменяемыми. Но действительность непредсказуема. Всегда случаются какие-то непредвиденные ситуации: кто-то заболел или даже просто не вышел на смену, сломалось оборудование, несвоевременно поступили материалы, пропало электричество… Время от времени какой-то из ресурсов простаивает или работает медленнее. Мы понимали, что взаимозаменяемостью сотрудников эту проблему частично сможем снять – тот, кто сейчас простаивает, мог бы подключиться на участке, который загружен. Мы и раньше пытались стимулировать людей учиться работать на разном оборудовании. Но они не хотели этого ни за какие коврижки. Почему? Логика была такая: пока я буду учиться работать на другом станке, на своем я смогу столько сделать и заработать!

В итоге было решено сдельную оплату и штрафы за брак заменить новой системой, состоящей из трех частей:

1. Оклад зависит от квалификации сотрудника и его умения работать на нескольких участках. Не зависит от количества произведенной на его участке продукции. Если он может работать только на своем участке, то получает минимальную ставку, каким бы «звездным» специалистом он ни был и сколько бы ни вырабатывал за смену.

2. Бонус за уменьшение просроченных долларо-дней заказов [TDD = Сумма (денежное выражение заказов) х (дни опоздания)] выдается или не выдается всем участникам производственного процесса, независимо от степени их участия.

В число просроченных заказов попадают и рекламации, которые возвращаются на производство для переделки. Это мотивирует больше сосредоточиваться на выпуске качественных деталей и работе по приоритетам.

3. Индивидуальные бонусы за рационализаторские предложения по устранению причин брака и по улучшению производственных процессов.

Мы очень долго к этому шли. Если все остальные элементы ТОС внедрили, и это стало приносить результаты буквально через 2–2,5 месяца, то к смене системы мотивации мы готовили рабочих почти 9 месяцев. Большинство было против новой системы оплаты – люди боялись коллективной ответственности и считали, что из-за «того парня, который волынит на сборке», не смогут получить свой бонус, а фиксированная часть зарплаты – существенно меньше той, которую они получали до нововведения. Мы объясняли: мы команда, и, независимо от того, сколько ты напилил на своем участке, если это не соберут и не отдадут клиенту, то ни компания, ни мы все не заработаем. А если бы ты был универсальным специалистом, то смог бы помочь там, где сейчас завал…

Отчасти нам помог кризис: если раньше звездные специа­листы могли диктовать условия, то потом все кардинально изменилось. Многие фабрики остановились, некоторые работали по 3-4 дня в неделю, падение в отрасли было на 60%, и у всех пропало желание писать заявление об уходе. Изменения пошли намного быстрее и более гладко, потому что люди ценили возможность остаться на стабильном предприятии.

И уже есть позитивные результаты: все производственные подразделения внимательно следят за появлением (или отсутствием) «почерневших» заказов и брака, при необходимости помогают другим участкам. Работники фабрики активно осваивают смежные участки – на обучение даже выстраивается очередь. Также проводятся ежедневные утренние совещания, на которых рассматривается информация с IT-системы, разбираются все «черные» и «красные» заказы, выявляются причины, выдвигаются предложения по улучшению процесса.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Чего мы достигли в итоге всех проведенных изменений? Во-первых, сроки выполнения заказов удалось уменьшить в три раза: сегодня мы можем выполнить любой заказ за 8 рабочих дней – будь то фура на экспорт либо заказ розничного клиента. Благодаря этому у нас стало больше заказов, чем у конкурентов, потому что среднее предложение по рынку – 15 дней. (К сожалению, это преимущество было заметнее в предкризисный период, так как почти все мебельные компании сейчас распродают товар со склада или же имеют излишние мощности, то есть ограничением стали продажи).
Ускорилась оборачиваемость. Раньше клиент делал частичную предоплату в магазине – никто не хотел на месяц замораживать деньги. У нас постоянно была большая дебиторская задолженность, потому что полную оплату компания получала только перед вывозом заказа. Теперь, при 8-дневном сроке выполнения, большинство клиентов соглашается на 100% предоплаты, чтобы не ездить дважды в салон на протяжении такого короткого периода.

Внедрение ТОС позволяет совершить рывок в повышении эффективности и изменении сознания людей.

Существенно сократилось количество просроченных заказов (на 90%), и тенденция к сокращению продолжается. Качество продукции повысилось, и как результат – уменьшились затраты на рекламации. От клиентов получаем больше благодарностей.

Что не менее важно – улучшились отношения между подразделением продаж и производством, теперь они очень уважительно относятся друг к другу. Раньше мы считали, что наши рабочие – это некая иная субкультура внутри компании, с которой годами никто не мог ничего сделать. Мы пробовали привлекать к управлению производством высококлассных профессионалов по реинжинирингу процессов, МВА-специалистов, использовали внутренний кадровый резерв, но не получали ожидаемых результатов. Поэтому изменения в сознании рабочих, в их ценностях и взглядах, то, что люди сейчас сами инициируют улучшения, – это для меня один из основных положительных эффектов.

Наряду с изменениями на производстве, мы оптимизировали ассортимент и благодаря этому – запасы сырья и материалов. Уже пройдена часть пути и продолжается работа по внедрению принципов ТОС в дистрибьюцию и управление цепочкой поставок нашей второй компании – «Интехсервис ЛТД». Она занимается поставкой материалов и комплектующих для производства мебели как для нашей фабрики, так и для других производителей и торговцев. Финансовые показатели пока не улучшились (из-за падения продаж в кризис), но мы уже провели обучение основам ТОС для дилеров компании и переговоры с основными поставщиками. Работа в этом направлении продолжается.

Я считаю, что принципы, заложенные в теории ограничений, могут быть полезны в любой отрасли и для разных компаний, занимающихся производством, дистрибьюцией, логистикой, предоставляющих услуги, частным и государственным предприятиям… Внедрение ТОС позволяет совершить рывок в повышении эффективности и изменении сознания людей. Надеюсь, подробное описание нашего опыта поможет многим компаниям перейти на новый уровень и стать более успешными.

Опубликовано в журнале "Управление компанией"