Алан Барнард: «Позитив коррупции в том, что ее вызывает не жадность, а страх»

Директор исследовательской лаборатории доктора Голдратта – о том, как можно применить теорию ограничений в бизнесе и политике, и почему теперь устойчивость компании не является прямым следствием ее почтенного возраста.

Почему успешные люди принимают неэффективные решения? Почему открытия чаще делают новички? Как компании оставаться гибкой и антиломкой? Почему передовые организации банкротятся, а признанные лидеры рынка сдают позиции новичкам? Почему для постоянного развития нужно быть гибким?

Ключевая проблема – это «внутренняя потребность» как каждого человека, так и целых организаций оставаться в зоне комфорта.

Многими подобными вопросами занимается Исследовательская лаборатория доктора Голдратта.

Ее директор Алан Барнард осенью прошлого года посетил Киев, где провел авторский воркшоп, организованный Apple Consulting® в партнерстве KMBS, UNIT.City и Goldratt Research Labs., посвященный повышению скорости и качества принятия решений.

Работать с автором теории ограничений Элияху Голдраттом Барнард начал в 2005–2006 годах. «Я хотел решать важные проблемы, работать с компаниями, которые мне не безразличны, а также с хорошими людьми, и разрабатывать инструменты, способные решать проблемы», – объясняет свою мотивацию Барнард.

Совместно с Голдраттом они создали научную лабораторию, которая занимается не столько консалтингом, сколько научной деятельностью: «Мы хотели работать с компаниями и людьми, у которых есть проблемы, чтобы они могли решить эти проблемы с помощью практических советов, и потом наблюдать, работают ли эти советы».

В интервью Mind Алан Барнард рассказал, как правильно искать правильные решения в бизнесе, когда нужно применять теорию ограничений и как определить, действительно ли ваша компания нуждается в изменениях.

– Каким был ваш первый опыт применения теории ограничений?

– У меня двое братьев. Один на пять лет старше, второй – на пять лет моложе. А я закончил университет по специальности промышленная инженерия и начал работать на производственную компанию. Успел поработать там около трех месяцев, когда мой старший брат пришел ко мне и сказал, что его попросили прочитать книгу и ввести эти идеи. Он работал на сталелитейном заводе. Поэтому он сказал: «Я знаю, что ты любишь читать и  делаешь неплохие выжимки из текста, ты не мог бы прочитать ее за меня и рассказать? И если у тебя появятся идеи, как воспользоваться советами из нее, это было бы замечательно».

Я помню это так, будто это произошло вчера: я взял книгу, принес ее домой, сел, открыл «Вступительное слово», и в нем Эли описывал научный метод. Простыми словами это звучало так: прорыв нужно делать в том, что ты умеешь лучше всего, нужно иметь смелость видеть противоречия, а также подвергать сомнению общепринятые знания.

И когда я это прочитал, я согласился с тем, что было написано по поводу противоречий. То есть, если противоречия возникают, это означает, что моя теория недостаточно верна. О чем я действительно задумался: как систематически подойти к вопросу, каким же образом подвергать сомнениям общепринятые убеждения? Потому что в процессе возникновения ожиданий, можно сомневаться, правильные ли ожидания у меня сформировалось: не слишком ли они высокие и не слишком ли низкие? Правильные ли действия были выбраны для достижения моего ожидания.

– Что первое вы изменили на производстве?

– Это очень интересная история. Я купил много книг. Несмотря на то что на тот момент мне был всего 21 год, я тогда возглавлял инженерный отдел, мне подчинялись технари, программисты – всего около 20 человек. Я всех собрал и дал им задание прочитать эту книгу и затем рассказать мне, как это лучше ввести. Я пошел даже к тем людям, которые не подчинялись мне, например, к руководителю производства, и попросил довериться мне и прочитать эту книгу, потому что она изменит их жизни.

Тогда работал с нами один парень – шотландец Джон Бучад, он руководил нашей самой большой фабрикой. И каждый раз, когда я встречал его, я говорил ему: «И?» Он смущался и даже передвигал закладку в своей книге, но было очевидно, что он не прочитал ни одной страницы. Поэтому я уже махнул на него рукой и начал работать с его наблюдателями.

Однажды утром, в понедельник, около семи, я пришел на работу, и мой пейджер начал непрерывно посылать мне сообщения. Это были еще те старые времена, когда люди пользовались пейджерами. Это был Джон Бучад. Я уже было подумал, что мои подчиненные сорвали какой-то процесс на производстве, потому что обычно именно это вызывало такую ​​активность. Я спустился к нему в офис и увидел Джона, который выглядел так, будто он не спал пару недель.

Я начал извиняться за поведение моих сотрудников, а он меня оборвал и сказал, что не в этом дело. Просто он наконец прочитал эту гребаную книгу и понял, что до этого он работал совсем не так, как надо было, что он все делал неправильно и не мог поверить, что это возможно. Когда мы применили эту теорию, наша производительность выросла с 30% до 100%. Вот такой был мой первый опыт.

Несколько лет я проработал в этой компании. Но я расскажу вам и конец истории. Как-то мы вышли с Эли на ужин, и я ему рассказал о том, что подумываю о том, чтобы сменить работу.

Тогда он сказал: «Хорошо. Но какая сфера, по твоему мнению, труднее всего поддается улучшению? Я тебе подскажу – это перерабатывающая промышленность. Но какое именно направление?»

Речь шла о производстве напитков: из-за высокой конкуренции и низкой маржинальности. И в качестве примера я выбрал маленькую компанию по производству пива. И именно чтобы избежать однообразия и попытаться преодолеть существенный вызов – улучшить работу именно такой компании, я впоследствии и пришел в южно-африканскую пивную компании, не входившую даже в первую десятку мира.

Но у них был один завод, который считался чуть ли не самым современным в мире. И они выжимали из него по максимуму. На заводе была налажена автоматизированная система работы, инженеры управляли процессами, поэтому действительно все было очень по-современному. Но я до сих пор помню, как меня там приняли. Руководитель компании обнял меня, привел к холодильникам с лучшей продукцией завода и перед 500 людьми спросил меня, какое пиво мне было по душе. Но представьте, я не употребляю алкоголь. И мне пришлось сказать: «Простите, я так устал. А есть ли у вас кока-кола?»

Наступила гнетущая тишина, потом он сжал мне плечо и начал хохотать. Когда я объяснил, что это не шутка, что я действительно не пью, они не могли понять, почему тогда я захотел работать с ними. Ведь там подобрался настоящий коллектив любителей пива. Ребята с пивными усами. Они жили для того, чтобы пить пиво. Они не могли меня понять: «С какой стати ты тогда работаешь на нас?» Я ответил: «Чтобы помочь вам заработать деньги».

Потому что несмотря на то, что они были очень эффективно оснащены, они не могли заработать деньги. Поэтому, когда настала тишина, я ждал чего-то вроде: «Ты уволен». А тогда руководитель закричал: «Принесите ему в конце кока-колу!» Эта история длинная, но она рассказывает о возможности для меня получить новые знания. Я встретил Эли раньше и понимал, что теория ограничений может быть применена в перерабатывающей промышленности. Эли было очень интересно, как она сработает. И мы таки смогли добиться того, чтобы наш завод стал самым эффективным в мире. Это стало для меня настоящим толчком, который дал мне уверенность. Если сконцентрироваться и потратить достаточно времени, чтобы разобраться в проблеме, и задействовать правильные инструменты, тогда можно прорваться.

– Ключевой момент – найти проблемное место?

– Что самое интересное – нет.

– Но это первый шаг?

– Это считается первым шагом. Но процесс продолжается. Система балансирует. И проблемное место всегда меняется. Эта система становится хаотичной. Нельзя предсказать, что будет дальше. Вы когда-то играли на игровом автомате с цифрами? Каждый ряд имеет 5 цифр, и каждый раз может выпасть число от 1 до 6. Какой будет средний показатель за день? Скажем, 3,5. А если играть 20 дней подряд? Если спросить любого человека, ответ будет 3,5 умножить на 20.

А вот и нет. Оказывается, вдвое меньше. И дело не в плохом характере, а во взаимозависимости и вероятности. Если первой выпала единица, то неважно, что выпадет дальше. Вам зачтется только единица. Пусть первые четыре цифры будут шестерки. А потом выпадает один, и снова вы получаете только единицы. Несмотря на то что здесь задействовано только пять цифр, это сложная система с пятью взаимодействующими частями.

Поэтому в каждой среде первый шаг – это ни в коем случае не найти проблемное место. Первый шаг – это перестать производить ненужные товары. Тогда вы снимете излишнюю нагрузку и сможете увидеть действительно проблемные места. Прекратите производить ненужное! То же самое касается и организаций. Скажем, Microsoft или Nike, с которыми я работал. Они пытаются сделать столько дел одновременно. В таких случаях нужно определить, что действительно стоит внимания, а надо игнорировать.

– Понятно. Вы объяснили, как вы работали с людьми и производителями. А работали вы когда-нибудь с государствами? Может ли эта теория помочь в данном случае? Например, возьмем Украину. Так же, как и у крупного бизнеса, у нее есть определенные проблемы. Что мешает ей зарабатывать?

– Я никогда не работал со странами. Мы работали на уровне штата, но мне бы очень хотелось попробовать. Есть определенный подход. Надо всегда начинать с конкретной проблемы. Каждая страна имеет одну и ту же проблему. С одной стороны, всегда есть определенный уровень безработицы. С другой – нехватка квалифицированных кадров. Иными словами, у нас есть много чего-то одного, и нет ничего другого. Что привело к этому?

Есть две причины. Иногда то, что мы прогнозируем, не оправдывается. Вторая – в первую очередь люди руководствуются собственным интересом, а не системной выгодой. То есть кто-то решает идти изучать политические науки тогда, когда нам не нужны политологи – нам нужны инженеры. Какое может быть решение?

Сократить время подготовки специалистов, чтобы нам не нужно было предвидеть настолько вперед. И выровнять спрос на специальности. Предоставить субсидии и стипендии тем, кто выбирает нужные государству профессии. А такие специальности, как, скажем, искусство, конечно, оставить, чтобы люди имели право выбора. Но сделать их дороже. То есть от конкретной проблемы мы переходим к общей проблеме, затем находим общую причину и общее решение, и уже тогда переходим к конкретному решению. Таким образом я подхожу к подобным вопросам. И с удовольствием поработал бы над решением проблем государства.

– Мы перескажем ваше желание нашему правительству. Но у нас есть дополнительные проблемы: бюрократия, коррупция, которые являются проблемными местами нашей системы.

– Мы тоже имеем подобное в Южной Африке. Положительный аспект коррупции в том, что она не вызвана жадностью, она вызвана страхом. Один из уроков, который можно вспомнить по этому поводу. Представьте, вы были священником и вдруг получили власть. Вы должны действовать первым, прежде чем этот шаг сделают по отношению к вам.

Один из учителей Нельсона Манделы сказал хорошую фразу. Когда он уходил на пенсию с в 1970-х годах, он сказал: «Сейчас это звучит маловероятно, но когда-то вы будете при власти. Вы должны помнить. Пока вы будете чувствовать себя жертвами, вы будете становиться следующим поработителями». Потому что это один из механизмов защиты. Хватайте, сколько успеете, пока можете ...

– ... ведь вы снова станете жертвой.

– Именно так! То есть «делайте первый, пока это не сделали с вами».
 

– Замечательное выражение для нашей страны. Мы проанализировали индекс S&P 500. Наверное, вы тоже обратили на это внимание. Компании, попадающие в этот список, «молодеют». Сто лет назад возраст компании доходил до 80–90 лет. Сейчас это в основном компании младше 20 лет. Пояснение будто бы простое. Старые компании не хотят меняться. Новые компании меняются значительно. Они находят новые ниши, новые технологии. Почему, по вашему мнению, компании со значительными ресурсами теряют позиции?

– Это хорошее наблюдения. Мой опыт работы в крупных компаниях говорит о том, что когда компания разрастается до определенных размеров, основная задача людей, которые в ней работают, – защитить эту компанию.

– То есть оставить все так, как оно есть?

– Да. Они забывают о том, что их основная задача – помочь компании расти. И когда люди начинают работать с мыслью о том, как бы не навредить – это значит, что они прекращают изобретать, экспериментировать.

Казалось бы, крупные компании, с огромными ресурсами. Когда еще экспериментировать, как не сейчас? У них есть  этот огромный страх. Особенно речь идет о руководителях среднего звена. Если я придумаю что-то, что не сработает, меня уволят. Мы недавно начали работать над одним проектом, связанным со стальной промышленностью в Британии.

Мы построили симуляционную модель, которая позволяет понять, хороши ли на самом деле те решения, которые были приняты ранее, и те, которые сейчас рассматриваются. С точки зрения системности и дальновидности. Мы построили сложные 3D-модели, изображающие завод с линией производства в деталях. И на прошлой неделе в столовой ко мне подошел один из сотрудников и попросил не показывать эти модели руководству. – Почему?  – Потому что эта модель показала, что в прошлом году я принял неправильное решение и было зря изготовлено 14 млн деталей. Меня теперь уволят.

Вы можете себе представить. Когда я конфиденциально рассказал эту историю исполнительному директору, он заплакал, поняв, что построил такую ​​систему, в которой люди очень запуганы. Я предложил ему устроить конкурс и определить того, кто сделал самую большую ошибку.

А приз получит тот, кто займет второе место. Так как на первом месте оказался исполнительный директор. И ему понравилась эта идея. Потому что, если ты хочешь создать атмосферу, в которой не стыдно ошибаться, если в случае неудачи будет небольшое проседание, а в случае успеха – прогресс, тогда нужно стремиться к инновациям.

Если перейти ко второй части вашего вопроса,то сравнение старых компании с молодыми было бы нечестным, поскольку молодые отталкиваются от технологического прогресса. Но даже такие компании, как Amazon и Google уже сталкиваются с тем, что их работники напуганы. Они не хотят быть тем, кто напортачить.

– Вопрос из реальной жизни. Как часто ваши методы или ваша теория не срабатывают, и как вы к этому относитесь?

– У меня есть выдающийся учитель – Эли Голдратт. Что меня поражает в нем – это насколько часто у него что-то не получается. Если подумать, сколько инициатив он ввел, сначала казалось, это будет что-то невероятное. Но так не произошло. И поражает именно то, насколько быстро он приходит в себя после этого.

Его смелость заключается в том, что он постоянно берется за различные дела. А печальная сторона этого вопроса заключается в том, что люди забывают, что он в первую очередь ученый, который постоянно экспериментирует. Иногда ученые могут слишком увлечься каким-то из своих исследований, продать ради этого свой дом, а потом прогореть и потерять работу. Это трагично.

Но я стараюсь поступать так же: много экспериментировать таким образом, чтобы в случае неудачи провал был незначителен. Конечно, если что-то не получается, приходится расстраиваться, но то, что я знаю наверняка: надо быстро забывать о своих неудачах. Я думаю, если вы руководитель компании, вы не имеете такой привилегии, как сидеть и отдыхать длительное время. Люди смотрят на вас.

– И если не получится у вас, значит, не получилось и у всей компании.

– Именно так.

– Можете ли вы привести какой-то пример, как это можно попытаться предотвратить в будущем.

– Конечно. Я могу привести один пример нашей недавней неудачи. Мы работали на уровне штата в США. Мы почти идеально начали. У нас была отличная команда, и мы были настроены привнести значительные улучшения. Мы должны были найти проблемные места, а также настроить измерительную систему, которая бы помогла нам контролировать, правильно ли мы действуем.

По сути, все, что надо было, – это знать, что полезны наши действия или нет и в чем. И второе – что нужно прекратить делать, чтобы высвободить внимание и начать делать нечто действительно стоящее. Начало было прекрасное. Очень быстро появились первые результаты. А тогда я начал замечать, что задействованные средства начали превосходить результат. А когда это случается, система превращается в хаос.

Люди начали много на себя брать, они начали ошибаться. Дела начали выполняться медленнее. Это стало разочаровывать. Я увидел, что мы начали двигаться не в том направлении. Поэтому я назначил встречу и поделился своим беспокойством по этому поводу. Даже расчеты начали подтверждать это. Тогда на следующей неделе мне объявили, что мне больше не будут высылать расчеты, что уже стало плохим знаком.

Негласно мне объяснили это тем, что политики не могут брать на себя ответственность публично демонстрировать показатели, которые не оправдывают ожиданий. Если цифры нормальные – все в порядке. Если они начинают уменьшаться, это политический суицид. Но для чего проводят эксперименты? Для того, чтобы чему-то научиться и сделать выводы. На тот момент я уже знал, как это следует делать по-другому.

– Осенью в Украине проводила мастер-класс Ефратт Голдратт, где она подробно говорила о личности. Видите ли вы разницу между понятием личности в США, Европе и других странах? Где люди больше хотят перемен? Используете ли вы эти знания? Когда вы начинаете работать с руководителем какой-то компании, принимаете ли это во внимание?

– Фундаментальная задача ученого – превратить то, что на первый взгляд кажется сложным, в то, что на самом деле просто. Когда речь заходит о человеке, то речь идет о различных типах личности. Есть различные научные теории, по которым существует 9, 12 или 50, или 4 типа личности. Многие работы написано по этому поводу, и я согласен с тем, что люди отличаются друг от друга. Но как сделать этот факт проще?

Хорошая новость в том, что все мы принимаем большинство наших решений на основании интуиции. Это просто быстрее. Мы даже этого не осознаем. Таким образом, если речь идет о принятии важных решений, очень эффективным является замедление процесса принятия решения. Скажем, вы придумали какое-то улучшение и  организовали мастер-класс, чтобы рассказать о нем.

В чем оно заключается, почему-то надо менять, как это повлияет на результат. И вам кажется, вы прекрасно справились с заданием. Но люди выйдут за дверь и ничего не сделают. Почему? Потому что их интуиция продиктована их старым опытом. А их старый опыт подсказывает им, что изменения обычно не приводят ни к чему хорошему, а иногда даже вредят. То есть с практической точки зрения, лучше активно не поддерживать изменения. «Удачи вам с вашими изменениями. Сообщите мне, если вам понадобится моя помощь».

То есть, несмотря на тип личности конкретного человека, мы можем смело предположить, что человек, который имел много негативного опыта изменений в прошлом, за который он был наказан, будет пытаться противостоять изменениям, чтобы избежать риска для себя.

Как бороться с таким сильным страхом? Именно это меня интересует. Мы все получим пользу от того, если будем говорить об этом страхе. Конечно, речь может идти о нескольких страхах. Но их не может быть сотни. Их может быть от одного до четырех. Возможно, они будут касаться вашего типа личности, а возможно, и нет. Но очень важно заговорить о них. Потому что то, что на виду, можно объяснить, можно обсудить.

Мы всегда стараемся построить безопасную среду, и просим людей делиться с нами внутренними переживаниями. «Почему ты считаешь, у тебя что-то не получилось? – Из-за него. Я обвиняю его в моих ошибках – Хорошо. А теперь поставь себя на его место». И вдруг недоразумение исчезает, потому что становится понятно, почему человек поступил так или иначе.

Я не люблю сильно углубляться в теорию психологии. Я больше интересуюсь так называемой положительной психологией. Это такая сфера науки, которая пытается избавить людей от страданий и помогает прожить счастливую наполнена жизнь. И то, что они выяснили, было прекрасным в своей простоте. Не важно, какой ваш тип личности, или какие травмы вы переживали в детстве, все, что вам нужно, – это постоянные незначительные изменения.

– Я правильно вас понимаю: вашей основной задачей во время консультаций является убедить людей не бояться перемен?

– Да.

– Иногда людям проще смириться с опасностью, чем жить со страхом. Люди часто боятся привносить изменения. Руководитель может найти проблемное место в своей компании. Но самое сложное – это принять решение, что с этим делать. Ибо мы не знаем точно, к чему приведут изменения. Поэтому они долго думают, анализируют и тратят время... Наверное, те люди, которые попадут на ваш мастер-класс, получат несколько советов, как преодолеть этот страх. Но, может, вы поделитесь некоторыми своими советами и с нашими читателями?

– Эли учил нас руководствоваться научным методом. Я уже упоминал сегодня, что нам надо опираться на то, что уже было изобретено. Тогда найдите такую ​​сферу, в которой действительно присутствует сильный страх. Скажем, смерти. И изучите этот вопрос. Например, вы командир армии, вам нужно отправить солдат в бой. Как вы будете убеждать их быть убитыми? Вы не будете их убеждать. Вы просто им прикажете. Очень практичный способ заставить кого-то что-то сделать.

– То есть вы говорите, если вы этого не сделаете, вы умрете или кто-то умрет.

– Да. Стреляешь или ты, или в тебя. У нас недавно было дискуссия с Эли по поводу слова «подчиненный». Я спросил у него, почему он использует такое сильное слово. Потому что оно звучит так, будто человеком пользуются. Это не совсем политкорректная лексика. Оно вызывает сильные эмоции. Действительно ли стоит использовать такую ​​лексику. И он ответил, что выбирает лексику очень внимательно. Я так понимаю, что это слово также пришло к нам из армии. Правильно? Подчиняться кому-то.

Слово имеет два значения. Первое: я озвучиваю тебе правило, и твоя задача – следовать этому правилу. Если ты ему не следуешь, следовательно, ты не подчиняешься. Ты будешь наказан. Почему? Потому что это не твоя задача, решать, соблюдать правила или нет. Кто-то уже решил, что для системы это лучшие правила, и тебе стоит их только соблюдать.

Но есть еще второе значение, которое отвечает не подчинению: это когда ты действуешь по правилам, понимая, что соблюдение правил причиняет вред системе, и ты не говоришь об этом своему руководителю. Я понял из нашей дискуссии то, что мы слишком много внимания уделяем процессу изменений. Мы стараемся научить людей, надеясь, что они как-то поймут, что им нужно меняться. Но это не их работа, это задача топ-менеджмента.

Сколько времени заняло понимание экспертов о необходимости перемен? И вы думаете, что прочитаете один день лекции, и люди проникнутся сутью вопроса, и вы всю теорию вдруг интерпретируете в практику?! Нет. Моя задача – научить. Сказать: я этим занимаюсь уже 10 лет. Вот такие ваши действия. Вот такой будет результат.

То есть я должен определенным образом предсказать результат внедрения изменений и просто сказать о необходимости их делать. И я несу ответственность, если мои советы не сработают. Конечно, если это влечет за собой какой-то персональный риск, то я на себя должен его принять. Но на практике такого нет. Любимый мультфильм Эли – «История игрушек». Там король встает и говорит: «Мы идем на войну. Кто-то из вас умрет. Но я готов на такой риск».

Мне кажется, на уровне организаций мы немного все усложняем. Мы оставляем людей принимать решение о том, стоит ли привносить изменения. Это не должно быть их решением. Это должно быть нашей ответственностью, руководителей компаний, экспертов. Сказать, что именно изменить, а также обеспечить тренингами. Если им интересно знать, почему, тогда нам следует объяснить им. Но они должны быть ответственными только за то, чтобы ввести изменения.

Но с одним уточнением. Если вы видите, что изменения ухудшают положение дел, вы не должны молчать. Иначе вы также понесете ответственность. Но я не сделаю вас ответственными за результат. Потому пока не ты отвечаешь за результат, не ты и решаешь, что именно делать. Потому что сейчас не всегда понятно: улучшения не произошло из-за того, что были введены неправильные изменения, или, может, они ненадлежащим выполнялись.

Возможно, это покажется немного неполиткорректным, но я действительно считаю, что процесс внесения изменений сейчас происходит совсем не так, как надо. Даже с этой теорией ограничений. Мы задумывались над тем, что надо учить людей, тренировать их. А потом мы поняли, пусть люди сами решают. Зачем мы вообще навязываемся.

– Но лучше знать инструменты и понимать, как ими пользоваться, чем не иметь их.

– Вы уже знаете, что существует определенная стратегия внедрения изменений, в которой существуют ключевые роли. И есть автор этой стратегии, ответственный за результат. Исполнитель стратегии не отвечает за результат. Как в каждом бизнесе. Кто-то отвечает за процесс, кто-то – за результат. Делать виновным исполнителя можно только в том случае, если он не справился с выполнением, не соблюдал все правила. Если вы сделаете их ответственными за результат, они начнут сами решать, что им делать. И тогда вы никогда не узнаете: вас подвел процесс выполнения, или это вы неправильно выбрали цель.

– У вас есть простой совет: как понять, нужно что-то менять, все идет хорошо, и ничего менять не нужно? Потому весь ваш мастер-класс построен на том, что возникла проблема, нам нужно его преодолевать. Как понять, что проблемы нет?

– Ответ состоит из двух частей, довольно простых. Первое: вам нужно доверять своей интуиции. Вы же знаете наверняка, что вам не дает спать ночью. Доверяйте себе. Второе – в случае, если интуиция вас подводит. Иногда такое бывает. Иногда мы не спим и переживаем из-за тех вещей, которые не можем изменить. Тогда может помочь спокойная молитва. То есть: делайте, что в ваших силах, и примите то, что изменить не в состоянии.