Производство – мечта
Андрей Колотов
Партнер, Руководитель практики ТОС Apple Consulting®

Хотя книга доктора Элияху Голдратта «Цель» является инструкцией по внедрению изменений на производстве, необходимо дать несколько важных разъяснений  во избежание частых ошибок в достижении операционного совершенства. Итак, на что нужно обратить особое внимание, если вы решили начать изменения на своем производстве в логике Теории ограничений (ТОС).

1. Теория ограничений – это не таблетка от головной боли, которая за 10 минут может устранить симптом. Это системная работа с организмом, поиск и устранение корневых причин, вызывающих боль. А значит это настойчивое, вдумчивое и последовательное применение 5 фокусирующих шагов ТОС.

2. Книга «Цель» за счет своей художественной формы фокусирует вас только на том, что для вас было важно, когда вы ее читали. Поэтому, чтобы полностью понять мысль доктора Голдратта, рекомендую прочитать ее раз пять. В ней описаны все важные элементы изменений в производстве.

3. Ни в коем случае ТОС не сводится к постоянному бегу в поисках узкого места (ограничения) в производстве. Речь о создании фокусирующего механизма, который говорит менеджменту, на каких улучшениях нужно сосредоточиться в первую очередь (чтобы не улучшать все подряд, ведь это не имеет смысла).

4. В большинстве компаний сегодня ограничение находится на рынке, а не в производстве, что снова возвращает нас с вами к пункту 3 (см. выше).

5. Решение ТОС и инструменты Lean дополняют друг друга, если их правильно использовать. Операционного совершенства вы достигаете тогда, когда у вас уже работают 5 фокусирующих шагов и конкретные инструменты ТОС, а инструменты Lean вы применяете после этого и только для ресурса с ограниченной мощностью, чтобы достать из него еще больше мощностей.

6. Если вы все делаете правильно, ощутимые результаты можно получить уже через 2-3 недели от старта изменений. А в среднем за 2-3 месяца внедрения ТОС на производстве вы получаете стабильную систему с большим потенциалом для дальнейшего ускорения потока и увеличения продаж. Операционного совершенства вы достигните за 6-12 месяцев.

Какой бы сложной ни была ваша производственная среда (ведь в ней всегда есть неопределенность, вариабельность и взаимозависимость), пропускная способность вашего производства на самом деле зависит от небольшого количества ресурсов.

Основной принцип ТОС в производственной среде –  ускорение потока. Это происходит путем сокращения Lead Time (время выполнения заказа = период от получения заказа до отгрузки его заказчику). Чем лучше динамика сокращения Lead Time, тем меньше остатков и  рисков, тем быстрее и точнее реакция на колебания спроса. Lead Time напрямую влияет на количество выполненных заказов за единицу времени. Изменения, изложенные в книге «Цель», касаются создания операционных возможностей компании, базирующихся на скорости выполнения заказов. После ускорения операционных процессов необходимо двигаться в направлении маркетинга и продаж, чтобы научиться продавать скорость дороже – это уже книга «Цель 2».

Как работать с ограничением

Физическое ограничение – это конкретный ресурс в производственном потоке. Однако это было во времена написания книги – в индустриальную эпоху 1970-1980 гг., когда спрос превышал предложения. Сегодня в большинстве случаев наоборот – ограничением является рынок. Однако в производственном потоке всегда есть то, что мы называем ресурс с ограниченной мощностью (РОМ). Например, у вас 100 единиц оборудования 20 различных типов. Только 1-2 из них определяют пропускную способность системы. Все остальные рабочие центры имеют и должны иметь избыточные защитные мощности. Часто именно из них локальными улучшениями пытаются достать еще, но это не приносит никакой пользы всей системе в целом. РОМ обычно невозможно найти путем математических расчетов. Внедрение первых изменений, согласно ТОС, в управлении потоком очень быстро проявляет РОМ и  говорит вам: «Привет!».

Логика внедрения ТОС предполагает сознательное удержание определенного РОМ в одном месте, чтобы с его помощью контролировать всю систему, а не каждый раз перестраивать управление под новое ограничение. Обычно удобнее держать РОМ на каком-то дорогом современном оборудовании с квалифицированным рабочим, поскольку такой ресурс дороже и дольше расшить.

Планируем правильно

Использование 5 фокусирующих шагов и набора инъекций ТОС в производстве предусматривают достаточно много изменений в традиционном планировании и выполнении производственных процессов. Для РОМ необходимо детальное планирование, а все остальные ресурсы – оставьте в покое, ведь они имеют избыточные мощности. Это значительно отличается от традиционной попытки перехитрить неопределенность путем более детального планирования всего и везде, в том числе с использованием сложных и дорогих MRP или ERP-систем. За прошедшие 30 лет на движение к более детальному планированию компании во всем мире потратили миллиарды долларов, но большинство так и не достигли ускорения потока.

Любая операционная система (не только производственная) с точки зрения ТОС имеет две характеристики – неопределенность и взаимозависимость. Взаимозависимость проявляется в том, что операция на следующем ресурсе не может быть начата, пока не завершится предыдущая. От неопределенности обычно страхуются созданием запасов между ресурсами, что приводит к увеличению очередей в производстве. Как ни странно, но из-за этого и возникают проблемы с соблюдением сроков, обещанных покупателям.

Инструкция по использованию

В производстве обычно ради локальной эффективности (чтобы все работали) заказы запускаются как можно раньше и в максимально большом количестве. При этом есть горы незавершенного производства, а приоритеты меняются чуть ли не каждый час. Также, как правило, такие компании не удовлетворены финансовым циклом, а клиенты жалуются, что их заказы выполняют не вовремя. В таких компаниях продажи «живут» на производстве и половину своего времени они тратят на то, чтобы убедиться, что не будут краснеть перед существующими клиентами. И найти директора по производству почти невозможно – он постоянно что-то где-то решает с рабочими центрами. Все это толкает на защиту от неопределенности путем еще более детальных планов и «подстраховок».

Подготовительный шаг – актуализируйте табличку заказов за год и помесячно посчитайте в процентах, сколько заказов было отгружено вовремя (без переноса дат). В лучшем случае – не более 60-70%. Цель изменений с помощью ТОС – довести эту цифру до 99%. Очень важно, чтобы таблицу считали продажи или финансы, ведь если считает производство, то у них всегда получится 99%.

ШАГ 1. Определение и установление производственных буферов

Размер производственного буфера определяется во времени и устанавливается как ½ от исторического Lead Time по каждому типу продукта, который вы производите под заказ. Есть довольно непопулярный шаг, но вы должны его выполнить. Все заказы, которые были запущены ранее, чем установленный временной буфер, необходимо заморозить. Чтобы понять, что запускать, что заморозить, используют таблицу ниже.

Если заказ запущен и дата, рассчитанная в графике запуска (ГЗ), еще не наступила по сравнению с сегодняшней датой, то заказ необходимо заморозить. Если время производства составляет 6 недель, то в этом шаге наша цель – перейти к ситуации, когда 3 недели заказ ожидает в очереди на запуск, и только за 3 недели до обещанной даты отгрузки мы запускаем его в производство. Таким образом, мы можем получить время производства 3 недели. Наша задача – дать на систему такую нагрузку, которая заложит фундамент для дальнейших улучшений.

Следующий шаг – сократить время от запуска до выпуска. Но ни один заказ не запускается до финальных согласований, и в запуск идет только то, что имеет полную комплектацию: детали, чертежи, спецификации и т. п.

ШАГ 2. Единая гармоничная система приоритетов

На этом этапе вы начинаете делить временной буфер по каждому продукту (или группе продуктов) на три равные зоны по цвету: зеленый, желтый, красный. Вы должны быть уверены, система управления производством настроена так, что запускает все только согласно буферу – без поблажек! Ни одного заказа, которому осталось больше, чем время буфера до готовности клиенту, в производстве не должно быть. Если у вас по заказу до отгрузки остался целый буфер или более 2/3 его9 – это зеленая зона,  соответственно все детали/маршруты для него зеленые. Если  осталось более трети, но меньше 2/3 времени – желтая зона. Если  осталось до отгрузки менее трети времени буфера – заказ «покраснел». Количество красной работы необходимо придирчиво контролировать. Каждый заказ на деталь должен менять цвет в соответствии с тем, каким образом идет потребление буфера.

Очередность обработки на каждом рабочем центре определяется цветом конкретного заказа. Сначала – красные, затем желтые и после – зеленые. Те заказы, которые запущены раньше буфера и заморожены, маркируются синим. Те, что опоздали – черным. Особое внимание к черным заказам: у продавцов спросите о таких заказах, ведь часто бывает, что срок можно перенести. Например, клиент уже изменил условия, потому что ему еще не достроили помещения для этого оборудования. Перепишите реалистичные даты с вниманием к клиенту. Цель – красных заказов в производстве не должно быть больше 20%.

Если после изменения системы приоритетов вы получили до 20% красных,– то  вами все сделано правильно. В производстве все нормально. Не расслабляясь, можно переходить к следующему шагу. Если видите резкие скачки по красной зоне, то сделайте обратную связь с производством и продажами относительно того, почему так произошло. Если красных более 20% процентов – возвращайтесь на шаг назад. Если есть 30% красного – это система, которая будет вытягивать из вас время, энергию и не позволит вам перейти к следующим шагам.

ШАГ 3. Проявление ресурса с ограниченной мощностью

Только на этом этапе мы «проявляем» ресурс с ограниченной мощностью. Выполнив правильно первые два этапа, вы сразу увидите, где у вас слабое место: перед этими ресурсами будет самая большая очередь. Не исключено, что это 1-2 ресурса. На этом этапе вам нужно будет определиться, где вы хотите его держать. Думаю, вам будет удобнее держать его в дорогом оборудовании, потому что именно его труднее расширить.

ШАГ 4. Плановая загрузка РОМ

По сути этот шаг позволяет продажам и производству завершить войну между собой о том, какие сроки выполнения заказа называть клиентам, чтобы не краснеть перед ними за увеличенный неконкурентный обещанный срок или постоянные опоздания. Ведь в производстве уже не будет  срочных заказов и они начнут выполняться вовремя, а продажи – смогут обещать клиентам сроки, которые точно будут выдержаны. Плановая загрузка РОМ используется для того, чтобы дать производству и продажам более надежный инструмент взаимодействия с покупателем.

На этом этапе уже значительно сокращены сроки производства. Продажи, перед тем как обещать сроки выполнения клиенту, смотрят на плановую загрузку РОМ. И обещают дату, исходя из наибольшего свободного дня РОМа. Продажи всегда знают реальные даты отгрузки, и поэтому вы уже сможете продавать свою скорость за большие деньги.

ШАГ 5.  Поток, который постоянно улучшается

На этом шаге мы запускаем механизм ТОС, который называется POOGI (от англ. Process of Оn-Going Improvement). Это механизм процесса непрерывного улучшения, четкое соблюдение которого позволит вам всегда иметь объективную информацию о том, какой ресурс или звено требует локального улучшения или расширения для улучшения потока в целом.

Каждый раз, когда заказ попадает в «черное» или «красное», именно ресурсы требуют первоочередного внимания. Поэтому необходимо прийти к таким ресурсам и записать следующее:
• если заказ обрабатывается – ничего не пишем;
• если заказ не обрабатывается – записать ответ на вопрос: чего ожидает данный заказ?

Это точный индикатор для менеджмента о том, какой процесс или рабочий центр надо улучшать в первую очередь, чтобы каждое локальное улучшение транслировалось в увеличение мощности/уменьшение сроков производства/больше денег для компании.

Nota bene

Если вы не внедрили первый шаг, а, например, побежали искать и расшивать «ограничения», то второй шаг вас максимум дезориентирует. Если вы недовнедрили второй, то третий покажет что угодно, только не РОМ. Если пойдете дальше, без третьего – синхронизация с продажами не сработает. И если вы попытаетесь POOGI без шагов 1,2 и 3, то вы будете смотреть на эту статистику и не понимать, почему у вас все кувырком, и снова будете инвестировать куда попало или оптимизировать шум.

Андрей Колотов, партнер и руководитель практики ТОС Apple Consulting

Источник: 
Strategic Business Review

 

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика