0524
2870
Что нового?
Поделиться:

Репортаж с публичного обсуждения книги «Я так и знал!»

14 марта Киево-Могилянская Бизнес Школа (kmbs) и Apple Consulting® впервые провели открытую встречу в популярном формате публичного обсуждения книги. Объектом обсуждения был выбран бизнес-роман Доктора Эли Голдратта «Я так и знал!», который еще называют «настольной книгой успешного ритейлера», или пошаговым руководством к решению проблем любой розничной сети.

Событие посетили топ-менеджеры розничных сетей, а также те профессионалы, которые заинтересованы в углублении своего понимания подходов ТОС (теории ограничений) для различных сфер бизнеса. Обязательным условием было прочтение книги «Я так и знал» и наличие ее с собой на публичном обсуждении. Модератор встречи: Андрей Колотов, партнер и руководитель ТОС-практики Apple Consulting®, соавтор и преподаватель специализированного бизнес-курса «Дело не в везенье» в kmbs.

О чем говорили: участников события главным образом интересовало, какой именно набор изменений и почему осуществил главный герой книги, что привело розничную сеть компании к впечатляющим результатам. Также, участников интересовал обмен мнениями о том, как именно описанные в книге изменения могут быть внедрены в реалиях каждой конкретной розничной сети. Отдельный важный вопрос касался того, какие еще детали/элементы решения «зашиты» более глубоко в сюжете бизнес-романа, а значит, могли быть пропущены при первом прочтении.

Работа в командах: после первых минут обсуждения, участники встречи были разделены на 2 команды для работы над первым вопросом – какие именно изменения применил главный герой книги, что привело его магазин к лучшему результату в сети. Это задание было основано на первых 8 главах книги «Я так и знал», в которых описана череда событий и решений, предпринятых директором магазина, начиная с того момента, как был затоплен склада магазина и заканчивая выходом магазина на 1-е место в региональном рейтинге по таким финансовым показателям, как прибыль и ROI. Командам было предложено описать изменения, используя причинно-следственные связи. Главные выводы, сделанные участниками события при выполнении этой задачи:

  1. причинно-следственная логика требует большей вдумчивости и позволяет увидеть реальную картину происходящего (без лишних деталей,второстепенных факторов и «притянутых за уши» аспектов);
  2. между первым шагом нового подхода работы магазина – «сократить запасы в магазине до 20-ти дней», и конечным результатом – «грандиозным ростом прибыли магазина», существует целый комплекс действий, строго связанных между собой, что означает: «простота описанного в книге решения, еще не означает легкость его применения».

«Если у произвольно выбранного ритейлера завтра сократить запасы до 20-ти дней и делать ежедневные поставки того, что было продано, – это еще не гарантия того, что через месяц ритейлер покажет невероятный рост прибыли, – подчеркнул Андрей Колотов. – Между первым действием и финальным желаемым следствием существует еще целый ряд логических шагов, которые компания должна предпринять для достижения такого результата».

Вторая задача работы в группах касалась вопроса «продажи» таких изменений на разных уровнях управления компанией. В бизнес-романе «Я так и знал!» источником нового подхода к управлению был один из магазинов в одном из регионов крупной розничной сети по торговле домашним текстилем. Поэтому вопрос заключался в следующем: «Каким образом масштабировать новую систему управления розницей на регион, и затем – на сеть в целом?». Главный герой книги со своими коллегами применили совершенно четкую методологию преодоления сопротивления изменениям и сформировали для управляющих других магазинов региона, которые еще абсолютно не знали логику предстоящих изменений, в чем их выгоды, в чем их потенциальные риски от внедрения изменений. А также, в чем состоит прелесть от не изменения, а что напротив – толкает их в изменения. Участники публичного обсуждения, таким образом, должны были сформулировать «Матрицу Изменений» для каждого уровня управления в данной сети, которое будет задействовано в изменениях. Но прежде, чем участники принялись за выполнение задания, им было предложено просмотреть обучающее видео «Overcoming resistance to change – Isn`t it obvious?», описывающее один из инструментов ТОС – «Матрицу сопротивления изменениям». С помощью этого инструмента, читавшие книгу, смогли без труда определить все преимущества, риски преграды от внедрения изменений на 3 управленческих уровнях розничной сети: на уровне управляющего магазином, регионального директора (свыше 10 магазинов в регионе) и руководителя регионального склада.

Какие еще вопросы обсуждали

  • Кто должен быть генератором изменений: собственник или человек, вовлеченный в операционные процессы и хорошо понимающий ситуацию на локальном уровне? Т.е. все-таки, должны ли комплексные изменения начинаться снизу компании, как это произошло в бизнес-романе «Я так и знал!» или «сверху»?
  • Можно ли говорить об универсальности данного решения для большинства ритейловых компаний в мире? Существуют ли границы его применения?
  • Будет ли работать «Матрица сопротивления изменениям», если его нужно «продать» не одному – двум людям, а тысячам?

Вместо выводов

Адрей Колотов, модератор встречи: «В книге «Я так и знал» описана уникальная ситуация, когда генератором изменения был руководитель одного из магазинов огромной межрегиональной торговой компании. Это был эксперимент «из низов», который был успешен и смог выжить, достичь уровня генерального директора и собственника компании. Безусловно, реальность готовит нам гораздо больше преград и рисков, но главная ценность романа Э. Голдратта заключается в том, чтобы научить нас видеть возможности там, где они на первый взгляд невозможны. Данная книга – еще один блестящий пример Доктора Голдратта, демонстрирующий силу причинно-следственных связей, на которые всегда должен опираться руководитель, если он действительно желает понимать, что происходит в его компании и как он может повлиять на создание блестящего результата».

Отзывы участников

Ярослав Яковенко, начальник финансового отдела Alliance Oil Ukraine, Член Совета Директоров Shell Retail Ukraine

"Пожалуй, оценивать событие следует по тем изменениям, которые произошли с его участниками в результате: вышел ли ты оттуда таким же, как и пришел – или что-то в тебе изменилось. О себе могу сказать определенно: я рад, что принял участие в мероприятии. Время пролетело незаметно и в очень теплой атмосфере, оставив приятное послевкусие и состояние вдохновленности.

Не могу сказать, что вынес оттуда какую-то новую информацию – но этого и не ожидалось. Ведь изначально подразумевалось, что все присутствующие читали книгу и достаточно глубоко проинформированы о сути дискуссии. Для меня ценность состоявшейся встречи в первую очередь заключается в систематизации знаний и подходов, а также (и это, возможно, самое главное) – в том эмоциональном заряде и вдохновении, которые дает интересное и полезное общение с единомышленниками.

Касательно организации обсуждения – хочется отметить такие моменты:

Интерактивность
При проведении подобных открытых мероприятий всегда очень велик риск того, что аудитория будет пассивна и на деле дискуссия превратится в монолог модератора. В данном же случае обсуждение получилось по-настоящему интерактивным. Отличная находка – разделить присутствующих на группы и дать им задания, после выполнения которых следует обмен результатами и их обсуждение. В итоге каждый участник оказался по-настоящему вовлечен в процесс и внес свой вклад в полученный результат. А работа в небольших командах, во-первых, раскрепощает и добавляет конструктива, во-вторых – неплохо сплачивает.

Атмосфера
На встрече присутствовало немного людей – но, пожалуй, событие от этого только выиграло. Атмосфера получилась камерной и теплой. Было много юмора – но он ни в коей мере не помешал участникам качественно проделать серьезную работу, скорее наоборот – помог сделать это интересно и без излишнего напряжения.

Системность
Хочется отметить системность в двух плоскостях:

  1. системность мероприятия – был четкий план, и он был реализован;
  2. систематизация информации и подходов, описанных в книге – концепция представлена в виде четкого понятного алгоритма с учетом причинно-следственных связей, лежащих в его основе, что делает понимание алгоритма более глубоким, а его применение – осознанным.

Мысли по сути книги и ее обсуждения
Большинство совершаемых нами действий основаны на привычных паттернах поведения. При этом не факт, что они эффективны. Симптомы, свидетельствующие о неэффективности, лежат на поверхности (хотя часто игнорируются, воспринимаясь как неотъемлемая часть системы), в отличие от причин, их вызывающих. Симптомы – это следствия. Воздействовать необходимо на причину. Для того, чтобы увидеть причину неэффективности, нужно выйти за рамки стереотипов и установить причинно-следственные связи между корневым конфликтом и следствиями, к которым он приводит.

Любое улучшение – это изменение, но не всякое изменение – это улучшение. Существует стереотип, состоящий в том, что люди сопротивляются изменениям. Это – заблуждение. На самом деле, принимая решение об изменениях или отказе от них, люди руководствуются четырьмя группами факторов: выгоды от изменения; усилия и риски, связанные с изменениями; выгоды сохранения текущего положения вещей; существующие угрозы и недостатки текущего положения.

Для того, чтобы убедить кого-то принять предлагаемые изменения, нужно учитывать все обозначенные факторы, причем смотреть на них глазами людей, которых необходимо убедить. Убеждать следует постепенно, проводя визави пошагово через всю логическую цепочку причинно-следственных связей. Уровни сопротивления проходятся постепенно – подобно снятию слоев с луковицы.

В бизнес-романе «Я так и знал!» хорошо прописана психологическая составляющая и характеры героев. На первый взгляд эти факторы могут восприниматься как второстепенные – но, на самом деле, они имеют колоссальное значение в формировании целостной картины, которую хотел донести автор. При этом стоит признать, что имеет место некоторая идеализация персонажей и тех условий и обстоятельств, в которых они существуют.

Насколько универсальны решения для ритейла, описанные в романе? Каковы границы их применения? Кто должен быть генератором изменений? В идеале – все. Запрет кому-то инициировать улучшения – это ли не ограничение? Задача руководства (собственника) – создать условия и атмосферу, которая способствовала бы тому, чтобы сотрудники на всех уровнях были заинтересованы и улучшениях и верили в возможность их внедрения. В такой ситуации сам собой снимается вопрос о том, кто должен быть генератором изменений: собственник, топ-менеджмент или рядовые сотрудники. Важно создать такую систему и такую атмосферу, в которой каждый ХОЧЕТ изменений к лучшему и МОЖЕТ их добиться. Разумеется, руководству необходимо придерживаться разумного баланса между открытостью к изменениям и осторожностью (целесообразностью). При этом у всех должно быть одинаковое понимание того, ЧТО есть улучшение (общая цель компании как единой системы должна грамотно транслироваться на все уровни и никакие другие локальные цели и оценка ответственных за их достижение не должны ей противоречить).

Пожелания
Пожалуй, основное пожелание – на мероприятие стоит отводить больше времени. Можно делать несколько встреч по одной книге – материал для обсуждения будет. Это позволит глубже и полнее прорабатывать материал, а также уделить больше внимания не только теории, но и прикладным аспектам – ведь, думаю, всем интересно не только проникнуть в суть прочитанного, но и перенести его из страниц романа в реальную жизнь. А ведь чем полнее и глубже будет обсуждение (разумеется, в разумных пределах и не в ущерб качеству) – тем большая вероятность того, что это приведет к желаемым результатам. Is't it obvious?"