0524
2870
Публикации
Поделиться:

Фокус внимания

Рами Голдратт, генеральный директор Goldratt Consulting

«Управление компанией», №2, декабрь 2011 г.

Внимание руководителя ежедневно поглощено множеством задач, которые касаются различных уровней компании, разных подразделений, десятков стратегических и тактических вопросов. При этом выстроить чёткую систему приоритетов и придерживаться её бывает крайне сложно. На самом деле главным ограничением любой системы оказывается именно внимание менеджмента. Какие факторы запускают этот механизм и что можно сделать для решения проблемы, читайте в интервью с Рами Голдраттом, генеральным директором Goldratt Consulting.

«Управление компанией»: Всегда ли внимание менеджмента – главное ограничение в компании? Почему так происходит?

Рами Голдратт: В большинстве случаев это так. Конечно, могут быть и другие ограничения, но начинать мы всегда должны с внимания менеджмента. В любой компании число руководителей ограничено, и время, которое они могут потратить на решение её задач, тоже ограничено. Поэтому так важно правильно сделать выбор – на что направить своё внимание. Это связано с первым вопросом, который задаёт себе каждый руководитель: «Что менять? » Перед ним встаёт множество дилемм и вариантов их решения. Что выбрать? С чего начать? Делать или не делать? На чём сконцентрировать усилия? Внимание менеджмента постоянно поглощено вызовами, касающимися всех функций, всех стратегических уровней. Запускать новые продукты или улучшать старые? Снизить цены или сберечь маржу? Расширить ассортимент или сузить? Сокращать расходы или вкладывать деньги в развитие персонала? Наращивать мощности или сократить инвестиции? Внести изменения в проект или придерживаться принятого бюджета? Эти дилеммы есть в каждой организации. Но что интересно: в их основе – один корневой конфликт. Между ростом и стабильностью. Рост необходим, чтобы обеспечить процветание компании в будущем, и предполагает фокусирование внимания на долгосрочной перспективе. А стабильность нужна, чтобы получать результаты сегодня, и для этого надо сосредоточиться на текущей деятельности. Если пойти дальше, то мы увидим, что рост – это условие для стабильности, и точно так же стабильность важна для роста. Получается, что рост и стабильность – обязательные условия друг для друга, но на практике действия, необходимые для достижения одного находятся в противостоянии с действиями, необходимыми для достижения другого.

«УК»: Почему в компаниях создаются такие ситуации, почему фокус внимания менеджмента находится как бы в плену этого, по факту, надуманного конфликта?

Р.Г.: Мы определили для себя, что главным ограничением является внимание менеджмента. Теперь, отталкиваясь от этого, можно ответить на ваш вопрос. Есть три основных механизма, которые искажают и расходуют внимание менеджмента и, соответственно, заставляют компании и их руководителей вести себя подобным парадоксальным образом. Первый – это боязнь сложности. Второй – страх перед неопределённостью. Третий – опасение конфликтов. Давайте рассмотрим каждый из них подробнее. (см. рис. 1)

Боязнь сложных систем заставляет нас раскладывать их на более простые подсистемы. А это, в свою очередь, практически всегда заканчивается поисками локальных оптимумов. В каждой из выделенных подсистем мы пытаемся достичь своих целей, которые могут не соответствовать, а то и противоречить целям повышения эффективности всей системы. Отсюда же вытекают и конфликты между подразделениями. Что касается второго страха – он возникает из общепринятого мнения, что всякую неопределенность нужно в любом случае сделать определенной, надо углубляться и разбирать её по деталям до тех пор, пока абсолютно всё не станет ясно. Зачастую это приводит к тому, что внимание менеджмента отвлекается на «посторонний шум», теряется целостное видение и масса усилий уходит на внедрение правил, детализированных инструкций там, где это не нужно или не даст ощутимого эффекта.

Мы также боимся конфликтов, считаем, что они приводят к перетягиванию каната, и лучшим способом их решения видим компромисс. То есть воспринимаем конфликт как данность, и, вместо того чтобы выйти за его рамки, постоянно в нём «варимся», колеблемся между конфликтующими сторонами и работаем скорее с симптомами, а не с сутью вопроса.

«УК»: На какие компании эти три механизма, препятствующие фокусировке внимания менеджмента, оказывают наибольшее влияние?

Р.Г.:Они влияют на каждую систему без исключений. Я не видел ни одной, которая не зависела бы от локальных оптимумов.

Я не встречал людей, которые постоянно не пытались бы внести больше определённости в неопределённость. И точно так же большинство людей склонно зацикливаться на конфликтах и искать в них компромиссы…

Можно вспомнить даже древнюю историю. Что привело к развалу таких империй, как Персидская, Греческая, Римская? Если хорошенько проанализировать, то окажется, что дело было в этих трёх механизмах. Во-первых, локальная эффективность стала важнее глобальной, отдельные регионы стали соревноваться друг с другом. Во-вторых – инерция. Они были очень успешны в том, что сделало их империями (например, военные возможности), и после этого начали искать стабильность, то есть работать над определённостью, усовершенствованием процедур и улучшением того, что было, но они не заметили появления новых технологий или нового оружия – именно так персы проиграли грекам. В-третьих, компромисс между развитием собственной армии и привлечением наёмников, например – варваров в Римской империи, привёл к тому, что со временем варвары смогли создать боеспособную армию и разбили римлян. Так что одни и те же механизмы работают в любой системе.

«УК»: Так в чём основная проблема – в привычной структуре организации или в головах людей?

Р.Г.: Дело в психологии. Если коротко, то это индивидуальные личностные факторы, которые порождаются в социальных системах. Теория ограничений (в этом и её сила, и её слабость) меняет парадигму мышления людей, ломает устоявшиеся убеждения – то, что мы принимаем на веру, не оценивая критически. И в этом вся сложность! Например, в проектном менеджменте есть убеждение: чем раньше начнёшь работу, тем раньше её закончишь. Звучит настолько убедительно, что люди воспринимают это как данность. Но мы считаем, что это не так. Мы говорим: если хочешь закончить работу раньше, начни ее позже. Кто-то может назвать нас сумасшедшими…

«УК»: Как использовать пять фокусирующих шагов ТОС, если мы поняли, что наше главное ограничение – внимание менеджмента?

Р.Г.: Пять фокусирующих шагов – одна из фундаментальных вещей в теории ограничений. Всегда в первую очередь надо определить, что является ограничением системы. Предположим, что мы уже знаем, что это – внимание менеджмента. Это первый шаг.

Следующий шаг – надо решить, как наилучшим образом использовать ограничение, то есть как выжать из него максимум.

В нашем случае это возможно только за счёт правильной фокусировки внимания управленцев: сосредоточиться на правильных вещах и не тратить время на то, что менее важно или не нужно вовсе. Для компаний сфокусироваться на правильных вещах – означает сосредоточиться на конфликте между ростом и стабильностью, о котором мы говорили в начале. И сделать так, чтобы стабильность и рост не противоречили друг другу, а стали взаимозависимыми. Как этого добиться? Единственный способ достичь обеих целей – непрерывного роста и стабильности – создать конкурентное преимущество, капитализировать и поддерживать его. Именно на этом должны фокусироваться управленцы.

Шаг три – подчинение всего принятому решению. Нужно устранить все механизмы, которые отвлекают внимание менеджмента от создания, капитализации и поддержки конкурентного преимущества.

А именно:

  • подчинить как можно больше локальных оптимумов глобальной эффективности;
  • управлять буферами, а не стремиться к чрезмерной определённости – ненужной точности прогнозов или правил (управление буферами в производстве, управлении запасами, проектном менеджменте – подход, разработанный в теории ограничений);
  • решать корневые конфликты без компромисса (здесь помогут инструменты мыслительных процессов, тоже применяемые в ТОС).

Четвёртый шаг – устранение ограничения системы. И наконец, пятый шаг – ни в коем случае нельзя расслабляться, а нужно вернуться к первому шагу. Здесь наибольший риск – инерция. Ведь конкурентное преимущество не может быть вечным, оно всегда временное, и если мы остановимся, то новое ограничение может привести систему к краху.

Главное – запомнить, что использовать ограничение – означает создавать устойчивое конкурентное преимущество. Во всех других случаях, когда внимание менеджмента направлено на другие вопросы, вы просто тратите время впустую.

«УК»: Что делать, когда проблема кажется неразрешимой?

Р.Г.: Любая проблема означает, что здесь есть конфликт. Первым делом вы должны его определить и сформулировать. Ведь зачастую мы просто не понимаем до конца проблему, чётко её не вербализируем. Когда вы определите конфликт, вам, возможно, понадобится поговорить с другими людьми и начать исследовать предпосылки.

«УК»: Можно ли сказать, что теория ограничений как управленческая система нашла для себя особую нишу – свой «голубой океан»?

Р.Г.: Я бы разделил ответ на две части. С одной стороны, теория ограничений – это целостная концепция, философия, методика со своим набором инструментов для решения управленческих задач. И здесь мы занимаем свою отдельную нишу, свой «голубой океан». С другой стороны, консультанты, которые помогают внедрять теорию ограничений, – игроки на рынке, где у нас много конкурентов, – и это хорошо. Мы не хотим быть одинокими в этом пространстве. Мы не теряем бизнес из-за других концепций или консалтинговых компаний – они не предлагают тех же решений и ценностей, которые предлагаем мы. В этом случае ТОС как концепция и есть наше конкурентное преимущество.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.