0524
2870
Публикации
Поделиться:

Хлебный прорыв

Александр Соколенко, менеджер проектов «Apple Consulting®»

«Управление компанией»

Радикальный шаг, на который пошло руководство холдинга «Концерн Хлебпром» в 2010 году, заключался в переходе от push-дистрибуции (системы выталкивания) к pull-дистрибуции (системе вытягивания). Это повлекло за собой смену приоритетов в производстве, маркетинге, логистике и отношениях с ритейлом. Как осуществлялась перестройка и к каким результатам привела?

Условия задачи. Оценка утерянных продаж или В чем соль?

Концерн Хлебпром» – одна из ведущих компаний по производству хлебобулочной продукции в Украине, объединяющая более десятка перерабатывающих предприятий. Доля концерна на отечественном рынке хлебопродуктов составляет свыше 7%. Для компании характерны те же проблемы, что и для всей отрасли хлебопечения. Это постепенное снижение потребления, периодическое вмешательство властей в вопросы ценообразования и пр. В условиях кризиса перечисленные проблемы лишь обострились. Казалось бы, развитие предприятий за счет увеличения продаж просто невозможны. Поэтому многие пекари начали внедрять различные программы, направленные на снижение себестоимости, оптимизацию оргструктур с сокращением подразделений и т.д. Логика проста: не можем увеличить продажи, так давайте сократим затратную составляющую и за счет этого увеличим прибыль. Но данное утверждение верно только в том случае, если увеличить продажи действительно невозможно, а как показывает наш опыт, большинство предприятий даже не догадываются о том, насколько существенно они недооценивают реальный потенциал рынка, насколько велик у них процент утерянных продаж.

Решения ТОС для серийного производства

Команда, принявшаяся за разработку новой стратегии, с помощью комплексной диагностики обнаружила, что процент утерянных продаж у компании достаточно большой. Такой вывод был основан как на логических рассуждениях, как на текущем уровне выполненных заявок, так и на посещении целевых каналов продаж в разные периоды в течение дня и сопоставление наличия товара с отгруженным сегодня в соответствии с заявкой. Например, если заявка розницы удовлетворяется не полностью – это утерянные продажи. Если поставки хлебопродукции в розничную точку осуществляются 1 раз в день и как правило утром, то вечером на полках в этой точке либо можно найти черствый хлеб (который не покупается и соответственно, ведет к утерянным продажам), либо не найти его вовсе (что более часто встречается). Почему вечером часто на полках в рознице можно не найти хлеб вообще, либо найти ограниченные виды? Потому как возвраты, как правило, это «головная боль» розницы. А если так, что рознице выгоднее не дозаказать хлеб и иметь вечером пустую полку, нежели отдать возврат (компенсация 1 единицы в разы превышает прибыль от нее). Эта же политика (возвраты за счет розницы) еще и делают розницу чрезвычайно консервативной в отношении более дорогих видов хлеба. Боязнь его не продать и получить возврат настолько высока, что более дорогие виды хлеба могут заказываться по 1-3 штучкам. И последнее, самое важное – все мы потребители безусловно любим хлеб, свежий хлеб... Если мы видим на полке хлеб, но он не свежий, мы его не купим. Посему, для данной отрасли, в отличие от многих других, не только наличие на полке является кртическим фактором конкуренции, но и свежесть продукта на полке. Весь этот комплекс факторов позволяет судить о масштабных утерянных продажах.

В ходе мониторинга деятельности компании была установлена основная причина утерянных продаж. Хлеб – специфический продукт, так как имеет очень короткий срок жизни в глазах конечного потребителя (около 6-8 часов). Концерн до недавнего времени не практиковал массовых возвратов из торговых точек. Поскольку возвраты в этом случае ложились на плечи магазинов, они предпочитали подавать на заводы концерна «консервативные» заявки – то есть только на то количество продукции, которое гарантировано могли продать. Таким образом, та часть продукции, которую потребитель готов купить после того, как продана «консервативная масса», является утерянными продажами, потому как полки пустые, товара просто нет в наличии.

Соответственно стало понятно, что запас роста есть, но для этого нужно работать не только над затратной составляющей, но и пытаться приложить усилия для отстройки внутренних операционных процессов производства и логистики таким образом, чтобы этих утерянных продаж не было.

Транспортный вопрос

Наиболее очевидным решением проблемы могло бы стать увеличение объемов поставок хлеба в торговые точки, однако это привело бы к увеличению утерянных продаж по другим причинам. В частности, речь идет об уже упомянутой специфической особенности рынка – коротком сроке жизни продукции. Согласно нормативным документам, срок реализации неупакованного хлеба составляет 24 часа. Но в глазах потребителя этот срок в 3 раза короче. Дело в том, что покупатель всегда трогает хлеб и сам оценивает его свежесть прямо на полке. Когда продукт пролежал больше 8 часов, он выглядит уже не таким свежим. Если взять торговую точку, работающую в режиме «с 8:00 до 22:00», товар, завезенный утром, уже после обеда будет восприниматься потребителем как менее свежий, соответственно, шансов быть купленным у него не много. Снова получаем утерянные продажи в совокупности с увеличившимися объемами возвратов.

Тогда было принято решение об изменении политики пополнения магазинов товаром. Это предполагало, прежде всего, отказ от консервативных лимитов по заказам и стабильный завоз продукции в торговую точку более одного раза в день. Для начала, команда проекта решила осуществить изменения на одном из 13-ти предприятий концерна. Выбор пал на производственное подразделение «Винницахлеб».

Мы прорабатывали стратегию, изучая по каждому из ее элементов преграды и негативные последствия. На выходе получили комплексный документ, карту промежуточных целей, то есть, по сути, план внедрения стратегии под конкретное предприятие «Винницахлеб» с датами и ответственными лицами.

В первую очередь, был выстроен график поставок продукции в торговые точки. Ранее, как уже говорилось, в большинство магазинов хлеб поставлялся неэффективно. Однако исследование, проведенное совместно с одним из операторов ритейл-рынка, показало, что реальное потребление хлебобулочной продукции имеет другие пики покупаемости.

Обеспечение магазинов свежей продукцией согласно новому плану приведет к более высокому уровню наличия хлеба на полках, и, соответственно, позволит увеличить продажи подразделения. Пилотные магазины, по которым осуществился Проект, показали положительную динамику роста продаж И это при том, что пополнение данных магазинов осуществлялось не всем ассортиментом, а только определенным для пилотных магазинов (соответственно, расширив ассортимент, мы ожидаем увеличения продаж). Также, в пилотных магазинах «Винницахлеб» – единственный поставщик. Поставляя таким образом продукцию в магазины, где есть конкуренты, мы получим еще больший рост продаж, потому как розничной точке работать с более надежным и гибким поставщиков выгоднее, соответственно свое внимание розница переместит в сторону именно такого поставщика и позволит ему расширить свое присутствие на полках, что приведет к дополнительному росту продаж.

Не менее важным шагом реализации новой стратегии стал контроль своевременной отгрузки и доставки продукции. Так как магазины хотят получить хлеб в одно и то же время, необходимо было решить проблему отгрузки большого объема продукции в течение короткого промежутка времени.

Мы решили этот вопрос за счет сокращения времени загрузки с 40-50 до 15-20 минут. Был ускорен поток на экспедиции, сокращено время загрузки машин и изменен график доставки. Это было осуществлено за счет комплекса мероприятий, начиная от разработки и контроля точного графика загрузки машин, продолжая систематизацией загрузки рамп (теперь не хаотично машины грузятся, приехав в то или иное время, а точно по своему времени). Также, была введена соответствующая система мотивации для грузчиков и водителей. Также, ввиду того, что машина на рампе не должна простаивать, хлеб для ее загрузки должен быть уже готов и находится в соответствующей зоне склада.

Таким образом все машины успевали загрузиться и сделать своевременную доставку товара по всем торговым точкам. Также для водителей автомобилей, которые доставляют хлеб в торговые точки, была введена персональная ответственность и мотивация за выполнение графика доставки. Ранее водителю не ставили четкую задачу, как можно быстрее довезти хлеб в магазин, теперь же все изменилось. Водитель стал ключевой фигурой – он отвечает за выполнение графика доставки.

Свежий и востребованный

Еще одним значимым решением проекта стали изменения на производстве, подразумевающие некоторые изменения в режиме производства.

Таким образом, компания, с одной стороны, сократила запасы невостребованной готовой продукции, с другой – обеспечила наличие свежей востребованной продукции в необходимом объеме. Сократились «простои» и «авралы» на предприятии что дополнительно оптимизировало весь производственный процесс.

Подводя итоги, можно сказать, что совместная команда разработала и начала реализовать комплексный план преобразований во всех функциональных областях предприятия, который позволит претендовать на существенное увеличение продаж и прибыли. Безусловно, в реализации такой стратегии предприятие столкнулось с комплексом организационных проблем, которые в данный момент решаются.

В условиях кризиса, внедрение новых решений даст компании существенные конкурентные преимущества. Команда намерена продолжать реализовывать «пилотный» проект на предприятии «Винницахлеб» в течение 2010 года. После анализа результатов внедрения проекта и соответствующих корректив, подобные изменения будут произведены на всех подразделениях «Концерна Хлебпром».