0524
2870
Публикации
Поделиться:

Путь преобразований

Виктория Покатис

Forbes. Україна

Одним из ярких признаков современного этапа развития бизнеса является все увеличивающийся поток разнообразных методик, стратегий и концепций, предполагающих быстрый рост, улучшение качества производства и подготовки кадров и т.д. Forbes отобрал три методики, которые использует бизнес в развитых странах, протестированные в Украине.

Начиная с 1990-х годов скорость бизнес-процессов в мире значительно превышает скорость человеческого развития. Украинские предприниматели и топ-менеджеры все серьезнее задумываются над тем, как отвечать на современные вызовы, соответствовать вкусам потребителей и – как результат – увеличивать прибыль. Но, прежде чем применять ту или иную управленческую методику, начать нужно в прямом смысле слова с себя.

Управленческие методики могут быть частью стратегии, но не самой стратегией. Стратегия – это всегда композиция управленческих решений, и никогда не «единичный выстрел».

Бизнес является системой. Нельзя делить его на части и рассматривать каждую в отдельности. Если вы улучшили продукт, это вовсе не значит, что компания в целом развивается. Позже это может обернуться серьезными проблемами, например, в производстве и логистике.

Методология системного мышления зародилась и развивалась на протяжении всего XX века, став достоянием XXI. Она представляет собой совокупность накопленных за последние 50 лет знаний и инструментов, предназначенных для более легкого восприятия целостности явления. Современная наука управления предлагает анализировать различные функциональные аспекты деятельности компании: финансово-экономические, стратегические, маркетинговые, производственные, информационные. За каждый из аспектов отвечает свой отдел. Поэтому высшее руководство должно составить полную картину происходящего, отследив решения, которые были сделаны в разных отделах на разных этапах.

Если вы улучшили продукт, это вовсе не значит, что компания в целом развивается.

Когда руководитель видит эти системы и взаимосвязи между ними, он может спрогнозировать последствия своего решения. А самое главное – он знает, какие рычаги задействовать, чтобы изменить систему эффективно и продуктивно.

«Как показывают наши опросы, в среднем точность управленческих решений составляет 50%», - говорят в kmbs. Но если руководитель начинает изменять свой образ мышления, его решения становятся более качественными. А параметры бизнеса иногда меняются не на проценты, а на порядки.

Потенциал ограничений

У каждой компании в определенный момент развития в производстве или операционной деятельности возникает физическое или логическое ограничение. Как грамотно выявить такое ограничение, правильно использовать и подчинить ему все остальные процессы, учит «теория ограничений» (ТОС). По словам ее первопроходца, израильтянина Элияху Голдратта, воздействуя на небольшое количество элементов системы, можно достичь эффекта, который в несколько раз превышает результат одновременного воздействия на все проблемные области, являющиеся лишь симптомами, а не корневой проблемой. Поэтому до разработки конкретных решений ТОС для производства, цепей поставок или розницы Голдратт рекомендует провести глубокий анализ причинно-следственных связей, определить корневую причину неэффективности в разных типах бизнеса, а главное – ошибочные предположения, лежащие в их основе.

«Многим производителям свойственна ошибочная логика. В производстве считается, что все мощности должны быть загружены, поскольку простаивание неэффективно и увеличивает сроки окупаемости инвестиций. Отсюда и рождается политика «локальной» эффективности – когда измеряется и стимулируется повышение продуктивности каждого отдельно взятого производственного ресурса», - отмечает директор Apple Consulting® Юлия Плиева.

В понимании ТОС «простаивающие ресурсы – это ключ к продуктивности». Только ресурс с ограниченной мощностью должен работать на 100%, так как от него напрямую зависит продуктивность всей системы в целом. А остальные ресурсы должны быть подчинены темпу работы ограничения, то есть могут и должны иногда простаивать. Если этого не происходит, в операционной среде наступает хаос и возникает эффект «блуждающих ограничений».

В Украине уже более 30 компаний попробовали данную систему. К примеру, владелец и гендиректор ООО «Кон-Стар» Егор Долинин внедрил ТОС на фабрике по производству школьных рюкзаков. Слабым местом производства была сезонность: с мая по август спрос на продукцию достигает пика, и за четыре месяца «Кон-Стар» получает 80% всего товарооборота. Остальное время фабрика работала «на склад» в ожидании очередного скачка продаж. Заполняя склады, приходилось прогнозировать тенденции будущего сезона. «Герой нового фильма может полностью изменить моду и, соответственно, спрос», - объясняет Долинин, который уже обжегся на подобном. Однажды летом случалось так, что заготовленная продукция не заинтересовала покупателей. Пришлось продавать рюкзаки со скидками, теряя при этом деньги.

Новая модель работы позволила на тех же мощностях увеличить объемы выпуска на 15%, при этом сократив затраты на единицу товара втрое.

Следуя теории ограничений, Долинин устранил проблему излишних запасов. Был определен некий гарантированный ассортимент, который хорошо продавался всегда. Его производили целый год. Остальную же часть продукции теперь шили в виде заготовок, из которых в любой момент можно собрать именно рюкзак, который интересует покупателя. Навели порядок и в логистике. Филиалы оптовых продаж начали пополняться лишь теми запасами, в которых клиенты нуждались здесь и сейчас. Так появился инструмент ежедневного мониторинга, позволяющий работать по схеме: продал – сразу пополнили. Ключ к эффективности был в грамотном производстве: не заполнять полки складов излишним товаром и быстро реагировать на спрос. Все изменения и перенастройка производства заняли почти три года и стоили компании $200 000. Но новая модель работы позволила на тех же мощностях увеличить объемы выпуска на 15%, при этом сократив затраты на единицу товара втрое.

Стоимость внедрения ТОС стартует с $200 000 и может достигать $5 млн при условии строительства крупного распределительного центра. Главный не достаток ТОС – под логику системы необходимо менять работу всех филиалов и подразделений компании, от производства и логистики до маркетинга. Еще одна проблема – возможное неприятие сотрудниками нового подхода к работе. Поэтому почти всегда внедрение ТОС требует увольнения значительной части персонала.

Больше теорий – читайте в февральском номере Forbes