0524
2870
Публикации
Поделиться:

Лучший поставщик

Интервью с финансовым директором ЧАО «Биофарма», Дмитрием Макаренко

innovations.com.ua

История производственной компании, которая за счет улучшения внутренних операционных процессов, планирует стать лучшим поставщиком для своих дистрибьюторов.


Досье:
ЧАО «Биофарма» - современное высокотехнологическое производственное предприятие, специализирующееся на биофармацевтике. Основано в 1896 году по инициативе группы врачей Киевского университета Святого Владимира. Основные производственные мощности компании расположены в Киевской области. На сегодняшний день «Биофарма» выпускает более 100 генерических и несколько оригинальных лекарственных средств в 11 фармакологических группах. В Украине уже много лет удерживает лидерство в производстве иммунобиологических препаратов. Входит в ТОП-10 отечественных фармпроизводителей.

Материал подготовлен на базе интервью с финансовым директором ЧАО «Биофарма», Дмитрием Макаренко

Знакомство с ТОС

Мое знакомство с Теорией ограничений произошло давно – лет 9 назад. В команде с другими финансистами и менеджерами из Apple Consulting® мы были первыми и единственными, кто отправился учиться методологии ТОС в Goldratt Schools от Украины. Вокруг этого подхода тогда было слишком много ажиотажа и все мы были немного насторожены. Превращение оборота компании за 4 года в чистую прибыль - звучало слишком уж амбициозно и труднодостижимо. Такие обещания, зачастую, воспринимаются предпринимателями как чистой воды популизм. Но уже при более близком знакомстве с ТОС я понял, что этот подход интересный, рабочий и действительно дает определенный эффект по обороту и прибыли.

ТОС на производстве

В компанию «Биофарма» я пришел работать в 2012-м году в самый разгар экономического кризиса. Перед нашей командой стояла серьезная задача, не просто сохранить достигнутые позиции, а обеспечить развитие компании. Мы понимали, что наряду с развитием коммерческой функции, освоением новых рынков необходимо обеспечить надежную представленность наших продуктов на всех рынках, которые мы развиваем. Для управления надежностью нашей цепи поставок мы решили использовать ТОС, первым решением было внедрить ТОС на производстве. На первом этапе нам уже удалось изменить внутренние операционные процессы на производстве. Мы перестроили управление производством таким образом, чтобы снизить запасы сырья и материалов, продукции на складах, дебиторку. Это дало возможность высвободить деньги из оборота и направить на строительство нового более современного завода. А также уменьшить риски для бизнеса, связанные со скачками курса валют.

Как мы это сделали? Первым делом создали буферы (запасы) по готовой продукции. Это было первой серьезной сменой политик компании, ведь вместо того, чтобы ориентироваться на прогнозы продаж и производственные задания, мы стали рассчитывать запасы на основе фактического потребления. Начальный размер буфера мы определили в размере максимального потребления за время пополнения. Начали с пилота по категории производства ампульной продукции. Этот участок относительно технологически не сложный, поэтому мы решили «откатать» процесс именно на нем.

Чтобы внедрение ТОС проходило быстро и системно, для реализации следующих шагов мы привлекли команду ТОС-консультантов из Apple Consulting® и вместе с ними разработали пошаговый план «инъекций». Наши люди на производстве были уже подготовлены, слова «буфер» и «светофор» не звучали для них чем-то непонятным. Принципы ТОС мы объясняли руководителям подразделений во время внутренних встреч и собраний. Люди сразу стали задавать конкретные вопросы. Я вообще считаю, что пока человек не почувствует своими руками, как это делается, как ему поставить партию загрузки из буфера и т.д., ничего само собой не родится. Можно много обсуждать теорию, приводить доводы и аргументацию, почему это правильно, но нужно понимать, что производственники – это люди совершенно конкретные и практичные, им нужно все показывать на конкретном примере.

Когда мы посчитали размеры буфера по готовой продукции, определили приоритеты их загрузки на основании размера остатков, мы начали формировать производственные задания и график производства. График мы решили делать на 1 неделю (а не на 1 месяц, как ранее). Делать на более длинные сроки нет смысла, потому что размер буфера может поменяться уже завтра и нам придется снова как «мартышкам» прыгать и переделывать график.

На системной основе с ежедневным отслеживанием статусов буферов и корректировкой производственных заданий, мы начали работать в ноябре 2014 года. На сегодняшний день на заводе есть склад готовой продукции, который мы ежедневно «буферим» - отслеживаем запасы и корректируем их размер в зависимости от статистики продаж. Производственная служба каждое утро мониторит остатки, сравнивает с графиком производства и в зависимости от статуса того или иного продукта, размещает производственный заказ по приоритетам: красный буфер – в первую очередь, желтый – после красного. Если остатки в «зеленом», производство свой график не меняет.

Теперь мы также можем ежедневно отслеживать, каких товаров не хватает, и устранять причины их нехватки. По этому же принципу мы пополняем сырье и материалы, поскольку наш анализ причин «черного» статуса по готовой продукции в 90% случаев показал отсутствие нужного сырья и материалов. Из более 300 позиций сырья и материалов, которые находятся в постоянной потребности, примерно 75 позиций были в постоянной дефектуре. Сейчас мы проводим переговоры с поставщиками, чтобы наполнить собственные запасы и полноценно запустить работу их пополнения по ТОС.

В ближайших планах - внедрение автоматизированного учета для работы со статусами буферов. Пока временно этим вручную занимается 1 человека – аналитик. Он следит за всеми отчетами со всех подразделений и координирует процесс. Одна из его главных функций – свести в один файл информацию по остаткам и незавершенному производству от каждого производственного участка, которую они высылают ежедневно до 10 утра. Из этого файла видны статусы буферов и мы тогда уже видим общую ситуацию. Скоро на базе 1С мы сделаем это автоматически.

Специфика нашего бизнеса внесла и свои коррективы: мы были вынуждены ввести новую категорию - «полупродукт».

Работа с дистрибуторами

Рынок дистрибуторов фармацевтической продукции Украины – это олигопольный оптовый рынок с 3-4 крупными игроками и десятками средних. У каждого из них есть свои нюансы, но ключевая проблема одна и та же – скрытая дефектура. Когда смотришь на его остатки в целом по всем складам, вроде всего хватает. Лежит остаток на 2 месяца вперед по каждому продукту и все красиво. Но когда смотришь в аптеку конкретного города или сети, продукта часто не хватает. Возникает нестыковка. Если у дистрибутора продукция есть, почему аптеки его не заказывают? Начинаешь опускаться глубже до региональных складов и оказывается, что существует огромный перекос: в каком-то регионе нашей продукции много, а в других ее не хватает. Выходит, что на самом деле дефектура на уровне дистрибьютора есть и она не маленькая. Наш анализ показал, что средний процент отсутствия товара на остатках у дистрибуторов – 15-25%. Ни у одного дистрибутора мы не обнаружили стабильного наличия того ограниченного ассортимента нашей продукции, который он закупает. Ни у одного дистрибутора не присутствовал на остатках весь портфель готовой продукции «Биофарма». В аптеках же процент дефектуры еще выше. Если запас в аптеке лежит на 1 день, то это фактически его отсутствие, потому что пополнение в случае продажи приедет не скоро.

Эту проблему в свое время я изучил достаточно глубоко, когда работал финансовым директором в ритейловой сети «Аптеки Доброго дня». Тогда нам ее удалось решить при помощи ТОС. Если конкретно: мы создали системы управление стоком для обеспечения 100% наличия товара на полках. Для этого мы внедрили в их автоматизированную систему аналог программы Симфони, который написали под их специфику ИТ-шники. Эта программа помогала быстро вводить отчеты, анализировать остатки и отправлять заказы дистрибуторам.

С другой стороны, я же на собственном опыте знаю, как продукцию заказывают аптечные сети: они смотрят по прайсам, где выгоднее цена. Но если у дистрибутора на остатках продукции недостаточно, то, даже имея более низкую цену, мы свою продукцию, скорее всего, не продадим, возьмут у наших конкурентов. Особенно это касается крупных сетей: они вряд ли будут размещать 2 заказа у разных дистрибуторов, ведь это сложно, нужна ручная работа. Например, если им нужно 200 штук одного SKU, а у одного из дистрибуторов на складе лежит 170 штук, у второго – 30 штук, то они эти предложения просто отсекут, особенно если заказ делается автоматически, а не вручную. Скорее всего, закажут там, где есть все 200 штук, даже по более высокой цене.

Поэтому наша задача – обеспечить достаточные запасы у дистрибуторов, чтобы сети начали заказывать наш продукт. Стартовый буфер в работе с дистрибьюторами мы посчитали на уровне 2-х недельных продаж. Затем уже нужно каждую неделю смотреть и корректировать, какие продажи пошли, а какие нет.

Основной аргумент у дистрибуторов, почему они не хотят у себя создавать целевые запасы, потому что «не будет продаваться». Никто не хочет класть на остаток лишнее, ведь они считают свои деньги в запасах. Мы же должны убедить их в том, что хотим на склад класть только то, что продается. Мы даже готовы вернуть товар обратно, если он не будет идти, минимизируя таким образом их риски. Наша цель – обеспечить доход дистрибьютора за счет высокой оборачиваемости наших запасов, при этом обеспечив максимальное наличие нашего портфеля на его складах. Это также позволит нам увеличить продажи по части ассортимента за счет менее надежных конкурентов.

Маркетинг в свою очередь ведет работу с аптечными сетями на предмет обеспечения наличия минимального остатка на полках. Но пока что речь об обмене данными о наличии и пополнении запасов в каждой аптеке на ежедневной основе не идет. Это будет один из следующих шагов.

С некоторыми дистрибуторами мы достигли успеха в том, чтобы руководить их остатками по нашей продукции. Как мы считали размер запасов по нашей продукции для поставщика: мы взяли фактические продажи продукции «Биофарма» в аптеках по всем областям. Такие отчеты по отгруженным продуктам, сведенные из аптек по областям и крупным городам, есть у дистрибуторов. Чтобы не привязываться к остаткам только нашей продукции, так как они могли быть некорректны из-за дефектуры, мы взяли статистику доли дистрибутора в молекуле наших продуктов. Например, мы посчитали, сколько конкретный оптовик занимает в молекуле «Альбумина» всех производителей, чтобы понять, сколько в принципе он продает такого типа продукции в конкретном регионе. Наложив эти параметры друг на друга, мы посчитали целевые запасы по региональным складам каждого дистрибутора.

Результаты

Позитивные отзывы в первую очередь мы услышали от производства. Они были очень довольны новой схемой работы. Раньше производственники со старого завода были вынуждены как-то подстраиваться и нарабатывать свои запасы, потому как менять свой график под постоянно меняющиеся планы продаж крайне сложно. Они просто пытались, как могли, подстроить систему под свои потребности. Им было немного сложнее перестроиться на работу с буферами и приоритетами. А вот новая команда начала работу с нуля, им как раз ТОС пошел очень легко и уже через неделю все были в восторге. ТОС для них – четкий и понятный инструмент с простой системой приоритетов. На сегодня у них редко случаются ситуации, когда звонит директор по продажам и кричит «срочно выполняйте именно этот конкретный заказ». Они работают по цвету, четко знают, что им нужно произвести в первую очередь, а что может подождать. Сейчас каждый начальник участка самостоятельно ведет отдельно свои продукты, следит за цветами буфера, корректирует графики.

Во-вторых, запасы по большинству SKU нашей готовой продукции всегда наполнены, дефектура упала до уровня 3-5%.

В-третьих, мы точно знаем, что потенциал роста продаж нашей продукции, при устранении дефектуры на всех уровнях цепи продаж, достаточно существенный. И мы уже работаем над этим совместно с партнерами.

Опубликовано на Innovations.com.ua