0524
2870
Публикации
Поделиться:

Добыча денег из золотых запасов

Инна Дворская, CEO Ювелирного Дома ZARINA

innovations.com.ua

Ювелирный Дом Zarina - стабильный лидер национального ювелирного ритейла, обладатель бренда, который любит большинство украинских женщин. Оценка стоимости бренда Zarina - 16 млн долларов США. Основное направление деятельности компании - торговля ювелирными украшениями. Розничная сеть состоит из 60 магазинов: 25 – собственная розница, 35 - франчайзинг.
Zarina - первый украинский ювелирный бренд, который вышел на территорию моды. 2 года назад был подписан контракт с французским дизайнером – Романом Баяндом. Все новые тенденции приезжают прямо из Парижа. Сегодня в сети ювелирных магазинов Zarina 22 тысячи уникальных дизайнов. Среднее их количество в одном магазине – 750. Ежегодное обновление ассортимента происходит на 30-40%. Время пополнения от поставщика – 3-3,5 месяца.
Особенность ювелирного ритейла: учет SKU в ассортименте сети ведется по каждой отдельной единице запаса. Даже два внешне очень похожих изделия могут иметь разные ID-номера (в зависимости от характеристик, которые часто могут быть не заметными для неподготовленного человека).

Большой выбор – большие проблемы?

Мы всегда поддерживали большой выбор для покупателя, хотели удовлетворить самые редкие запросы. Сегодня наш ассортимент составляет более 20 тысяч уникальных ювелирных изделий. Он обновляется на 30-40% ежегодно. С каждым годом «золотой запас» нашей сети продолжает расти, но потребительский спрос последнее время падает. В этих новых условиях возник вопрос, как управлять нашим широким ассортиментом по-новому?

К сожалению, ювелирный ритейл – все еще одна из наименее технологичных сфер украинского ритейла. Мы находимся на стадии становления и отлаживания своих бизнес-процессов. Все игроки на рынке работают примерно по одним и тем же правилам. Необходимо было найти иной способ управления ассортиментом, который бы стал нашим конкурентным преимуществом и позволил повысить финансовые показатели компании. Итак, я поставила перед командой 3 ключевых вопроса: 1) как ускорить поток и увеличить продажи; 2) каким образом ускорить процесс превращения наших «золотых запасов» в деньги; 3)как из проблем сделать возможности?

Я начала поиски среди мировых бизнес-подходов и столкнулась с одной любопытной книгой - бизнес-романом «Цель» и «Я так и знал» (автор – израильский ученый, физик, основатель бизнес-подхода Теория ограничений Доктор Э. Голдратт). Прочитав ее, я поняла: «Это то, что нам нужно». В книге очень хорошо описана новая система управленческих решений под названием ТОС. Я начала искать, кто же в Украине занимается внедрением теории ограничений. Apple Consulting© оказалась единственной консалтинговой компанией, у которой имеется богатый опыт в данной сфере. Мы стали работать вместе.

Барьер из стереотипов

Мы быстро собрали рабочую группу из представителей обеих компаний – консультантов и ключевых менеджеров Ювелирного Дома. Но позже расширили круг участников, пригласив в нее еще и директоров магазинов. Мы понимали, что любые изменения могут неоднозначно восприниматься на разных уровнях менеджмента.

Вскоре мы провели диагностирование системы управления ассортиментом и столкнулись с невероятным количеством стереотипов/предубеждений среди сотрудников компании. Например, у директоров магазинов они были следующими:

- «хорошо продавать можно только новый товар»;

- «чем больше товара – тем больше продаж»;

- «высокая плотность товара на полках магазинов – это залог успеха»;

- «если у меня забирают товар с полки – значит он хороший»;

- «товар должен вылежаться, чтобы его купили»;

- «взамен товара, который у меня забрали, вряд ли дадут лучший».

Самый большой страх менеджеров был связан с распродажей запасов: им казалось, что распродажи уменьшают результат магазина.

Менеджеры по закупкам также рассказали о своих предубеждениях:

- «при закупках новой коллекции нужно всегда руководствоваться трендами или своими личными предпочтениями»;

- «предпочтения покупателей примерно одинаковы во всех регионах Украины»;

- «поставщики никогда не будут поставлять мелкими партиями».

Когда мы провели диагностику операционных процессов в компании, оказалось, что большинство НЖЯ (нежелательных явлений, проблем) находятся в плоскости управления ассортиментом.

10 ключевых НЖЯ в процессе управления ассортиментом:

- быстро проданные SKU (бестселлеры) не пополнялись, а значит и не продавались повторно;

- высокие запасы коллекций прошлых сезонов «блокируют» полки в магазинах;

- часто наши бестселлеры заменяются новыми, а значит рисковыми SKU (с меньшей вероятностью успешно и быстро продаться);

- частые распродажи коллекций прошлых сезонов уменьшают продажи новых SKU;

- после обновления ассортимента часто продажи становятся хуже, чем были до этого, и лишь незначительная доля SKU (10-15%) становится лучше, чем предыдущая;

- часто быстропроданные SKU замещались медленными;

- высокие потери валовой маржи от распродаж;

- утерянные продажи от «заблокированных» полок;

- утерянные продажи от не пополнения бестселлеров;

- прибыль и ROI компании не растут желаемыми темпами.

Конечно же, наши проблемы не были уникальными: большинство из них характерны и для других ритейлеров, а существуют они по причине неверных политик, или правил в компании.

Делаем выводы

Согласно данным прошлых периодов, более 60% артикулов не были проданы на протяжении 90 и более дней с момента их поступления в магазин. Запасы коллекций прошлых сезонов росли и постепенно «блокировали» полки. Наша попытка точечно решать эту проблему, распродавая запасы коллекций прошлых сезонов, не помогала решить ее целиком. Кроме того, что распродажи влияли на падении маржи в магазинах, на их фоне сокращались еще и продажи коллекций новых сезонов.

Политика замены быстро проданных SKU новыми, тоже оказалась не верной. Проанализировав данные, мы поняли, что новые СКЮ не всегда являются успешными. Как правило, они очень «рисковые»: в 1/3 категорий новых SKU продажи оказались хуже, у половины артикулов – показатели такие же, и только в 10-15% случаев новые поступления продавались лучше.

Из прочтенных книг о Теории ограничений мы заем, что причиной всех НЖЯ компании, как правило, является один корневой конфликт. Мы стали его искать и в нашем случае. Оказалось, что ключ к решению всех проблем лежит в одной, но довольно непростой дилемме. Она звучит так: держать меньше запасов и не расширять ассортимент, или держать больше запасов и расширять ассортимент.

Естественно, директора магазинов говорили, что им нужно больше товаров, но мы и так не справлялись с растущим количеством SKU. А все попытки локально решить проблему, например распродажами, не приводили нас к избавлению от системных «пожаров». Нужно было настраивать всю систему по-новому, фокусируясь на создании решающего конкурентного преимущества и устранении корневого конфликта.

Из всего выше описанного мы выбрали 2 основных нежелательных явления (НЖЯ): 1) товары-бестселлеры, которые продались быстро, не пополнялись в этот же магазин повторно; 2) быстро проданные товары замещались тем, что продавалось крайне медленно (из коллекции прошлых сезонов). Замена же проданных позиций на новые часто давала сомнительные результаты.

Какое решение было найдено

Ключевой сдвиг в нашей команде произошел, когда мы увидели следующее: если на место проданных товаров-бестселлеров ставить такие же позиции, они вновь делают продажи. Откуда же брать замену, если большинство SKU в магазине есть в количестве 1 штуки? На самом деле, они у нас всегда были в наличии, просто лежат без продаж на полках в других магазинах.

Нам нужно было сменить политику пополнения в магазинах, но быстрому внедрению перемен препятствовали все те же стереотипы. Каждый магазин нацелен на свой собственный результат. Между менеджерами существовала негласная борьба за успешные SKU. Продавцы говорили «я могу хорошо продавать только новинки», поэтому не хотели отдавать с полок то, что хорошо продавалось в других магазинах, даже если в собственном это SKU почему-то не шло. Однако, когда мы объяснили, что если мы научимся быстро перемещать запасы внутри сети, получим гораздо более высокие результаты на уровне каждого магазина. Это был первый шаг, который мы прошли и сняли первое сопротивление.

Этот опыт показал нам, как необходимо делить ассортимент. В зависимости от скорости продаж мы обозначили 3 категории и условно назвали их «голова, туловище и хвост». «Голова» ассортимента – это самые быстрые позиции, продающиеся в период до 30 дней, «хвост» – самые медленные (более 120 дней). Оценивая каждую единицу товара, мы развели их по разным группам ассортимента. Что важно: эти параметры оценивались по проработанным и созданным категориям/семьям товара. Они создавались с учетом того, какие потребительские свойства эти семьи имеют для конечного покупателя, насколько они схожи.

Таким образом, нами был сделан совершенно новый классификатор товара в связи с новой концепцией управления ассортиментом – скоростью продаж. Это был сложный творческий процесс. Теперь наш классификатор настроен согласно интересам покупателей, а не поставщиков, как это было прежде. В рамках этих подкатегорий или семей товаров были применены разные алгоритмы работы с пополнением. Например: если SKU продается быстро, пополняем его автоматически, и формируем по нему определенный запас на ЦС.

Держать «золотой запас» на центральном складе для ювелирного ритейла – это просто сумасшедшая идея!

В целом, держать «золотой запас» на ЦС для ювелирного ритейла – это просто сумасшедшая идея! Но мы понимали, что если частота продаж по этой позиции во всей сети - 1 раз в неделю, то отреагировать на спрос посредством перевозки с другого магазина мы просто не успеем. По тем позициям, которые продаются на среднем уровне – «туловище» ассортимента – мы решили не забирать у магазинов ответственность за запас. Зная рейтинг собственных SKU, они имеют возможность решать, пополнят ли проданную позицию точно такой же, если она есть в наличии, или же они заменят ее на что-то схожее. С «хвостом» мы поступаем жестко – рубим его! Если «медленных» SKU много и они не продаются ни в одном магазине, тогда мы используем старые методы: распродажу, переплавку и пр.

Рассказав о наших планах команде, мы услышали и первое возражение: из чего сделать такой ЦС, какой размер инвестиций для этого нужен? Но данная проблема оказалась надуманной, потому что около 60% запасов, требуемых для ЦС, у нас по факту уже были – они лежали на полках по всей сети. Так что дополнительно покупать ничего не пришлось, мы просто собрали запасы из тех магазинов, где они долгое время лежали без продаж.

Желательные явления (ЖЯ): сейчас и в будущем

Наша команда уже наблюдает определенные улучшения, т.н. желательные явления, от перемен, а также ожидает получить их в будущем. Вот лишь несколько примеров: магазины стали больше пополняться бестселлерами; вместо проданных, становятся проверенные SKU, которые имеют хороший рейтинг и приносят маржу; при существенно меньшем вводе в ассортимент новых позиций мы, тем не менее, ожидаем получить гораздо больше успешных SKU (а значит – быстрых продаж). В конечном итоге, мы ждем увидеть сокращение утерянных продаж и освобождение дисконтированной прибыли из «золотых запасов». При этом, капитал здесь – это «золотые запасы», ведь именно они - наша главная инвестиция.

Наша команда уже провела эксперимент: сделала несколько успешных ротаций SKU на 5 пилотных магазинах. На него ушло 2 месяца (+ 3 месяца на разработку). В результате пилота мы получили от 15 до 18% роста продаж по перемещенным позициям. Таким образом, гипотеза подтвердилась и мы продолжили дальнейшее распространение разработанных политик перемещения и пополнения товара на остальные магазины сети.

При условиях внедрения всех правил и политик категорийного менеджмента в управлении ассортиментом, в конечном итоге, мы ожидаем значительного уменьшения доли «хвоста», увеличения оборачиваемости товарных запасов, формирование актуального ассортимента в каждой отдельной торговой точке по рейтингам продаж, что в итоге должно привести в увеличению прибыли и рентабельности каждого магазина сети.

Ключевой совет: определив корневой конфликт и выработав для него решение, не наваливайтесь на вашу компанию со всеми изменениями сразу. Сделайте пилот, перепроверьте свою логику и затем уже мультиплицируйте по компании в целом. Важно отследить реакцию бизнеса на каждый отдельный шаг, иначе потому будет трудно разобраться, что из этого помогло.

Впереди у нас еще много вызовов. Необходимо адаптировать систему мотивации, которая не должна входить в конфликт с новыми решениями по запасам. Магазины должны понять, что им гораздо выгоднее отдать товар, а не держать его на полках. Нужно также изучить, необходимо ли динамическое управление запасом. Еще мы хотим научится быстро реагировать на сезонный спрос: перестать выходить из сезона с лишним запасом, либо же большими утерянными продажами. И последнее: изменить процесс ввода новых SKU и дальнейшее управление полкой в зависимости от того, как себя ведут продажи.

Опубликовано на Innovations.com.ua